23-06-2020, 07:15 PM
چکیده:
امروزه بسیاری از شرکت ها در حال از دست دادن تعداد قابل ملاحظه ای از کارکنان با ارزش خود به دلیل بازنشستگی، تجدید ساختار سازمانی و ... می باشند؛ علاوه بر این مسائل، عدم آمادگی کارکنان رده پایین تر برای احراز مشاغل بالاتر به دلیل نداشتن مهارت ها و دانش لازم، نیز باعث شده است که سازمان ها به فکر طراحی یک سیستم برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری برای خود باشند. سازمان های موفق امروزی به اهمیت رهبری قوی که سبب رشد و حفظ بهره وری بلند مدت سازمانی می شود پی برده اند. سازمان ها در دنیای جدید کسب و کار، به دلیل از دست دادن افراد با تجربه خود، متحمل ضرر و زیان های چشمگیر شده اند و این مسئله دقیقا با کمبود نیروی انسانی با مهارت های مورد نیاز برای جایگزینی و استخدام همزمان شده است. هدف برنامه جانشین پروری، آماده سازی نیروهای مستعد داخل سازمان برای تصدی مشاغل کلیدی است. بنابراین، یکی از مسائل مهم پیش روی سازمان ها موضوع، جانشین یعنی کسانی که هدایت سازمان را در آینده به عهده خواهند گرفت می باشد.
در این مقاله سعی شده ابتدا انواع نگرش های سنتی در مورد جانشین پروری پرداخته شود، سپس به دیگاه های مدرن جانشین پروری در کشورهای توسعه یافته اشاره می شود و در ادامه به چالش های مدیریت جانشین پروری در ایران می پردازیم. و در نهایت در نتیجه گیری به راه هایی برای رهایی از چالش های مدیریت جانشین پروری در ایران می پردازیم و به اهمیت این مدیریت در ارتقا اثربخشی اقدامات مدیریت منابع انسانی در سازمان های توسعه یافته می پردازیم.
کلمات کلیدی: برنامه ریزی جانشین پروری، نظام اداری ایران، شایستگی، کشورهای توسعه یافته
1-مقدمه:
ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﯿﺴﺘﻢ و ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ اي اﺳﺖ ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻣﺸﺎﻏﻞ ﮔﻮﻧﺎﮔﻮن، اﮔﺮ اﯾﻦ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﺨﺘﺼﺎﺗﯽ اﯾﺴﺘﺎ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺘﻀﺮر ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ؛ از اﯾﻦ رو ﻣﺪﯾﺮان ﻣﺴﺌﻮﻟﻨﺪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﺳﺎزﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺪﯾﻦ ﻧﺤﻮ ﻗﺎدر ﺑﻪ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﯾﯽ ﺑﻪ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎي ﻧﻮﯾن و ﻣﺴﺎﺋﻞ و دﺷﻮارﯾﻬﺎي ﭘﯿﺶ روي ﺧﻮﯾﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ و در ﻣﯿﺪان ﻣﺒﺎرزه ﭘﯿﺮوز و ﻣﻮﻓﻖ ﺷﺪه و ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ ﺳﺎزﻣﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت هم اﻓﺰاﯾﺎﻧﻪ اي ﺑﻪ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ دﺳﺖ ﯾﺎﺑﻨﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﺪﯾﺮان ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻓﺮﺻﺘﻬﺎي ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را در راﺳﺘﺎي ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، بهﮔونه اي ﻓﺮاﻫﻢ ﺳﺎزﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از ﻫﻤﻪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي ﺧﻮﯾﺶ ﺑﻬﺮه ﮔﯿﺮﻧﺪ و از ﻣﺠﺒﻮر ﺳﺎﺧﺘﻦ آﻧﺎن ﺑﻪ ﭘﯿﺮوي از روش هاي دﯾﮑته ﺷﺪه ﺧﻮدداري ﮐﻨﻨﺪ(حسن زاده). ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﮐﻮﺷﺸﯽ اﺳﺖ دور ﺑﺮد، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﺷﺪه و ﭘﺎﯾﺪار ﮐـﻪ ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﯾﮏ راﻫﺒﺮد ﺳﺮاﺳﺮي اﺳﺘﻮار اﺳﺖ و ﻣﯿﮑﻮﺷﺪ ﺗﺎ ﺑﺎ ﺗﺸـﺨﯿﺺ ﻣﻨﻄﻘـﯽ و ﻣـﻨﻈﻢ دﺷﻮارﯾﻬﺎ و ﺑﺎ ﺑﺴﯿﺞ ﻫﻤﻪ ﻧﯿﺮوﻫﺎ و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻣوﺟﻮد، ﺑﻪ اﺟﺮاي ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ دﺳﺖ ﺑﺰﻧﺪ .دورﺑﺮد ﺑﻮدن ﮐﻮﺷﺸﻬﺎي ﺑﺎﻟﻨﺪﮔﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﯾﮑﯽ از دﺷﻮارﯾﻬﺎي آن ﺑﻪ ﺷﻤﺎر ﻣـﯽ آﯾـﺪ زﯾﺮا در اوﺿﺎﻋﯽ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎري از ﻧﻈﺎﻣﻬﺎي ﭘﺎداش ﺑﺮ ﭘﺎﯾﻪ ﺳﻮدﻫﺎي ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت و ﺳﺮﯾﻊ اﺳﺘﻮار اﺳﺖ، درﻧﮓ و اﻧﺘﻈﺎر ﻓﺮاوان ﻧﻤﯿﺘﻮاﻧﺪ ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻨﯽ ﺑﺎﺷـﺪ، وﻟـﯽ اﮔـﺮ ﻗـﺮار ﺑﺎﺷـﺪ دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ ﭘﺪﯾﺪ آﯾﺪ و رﯾﺸﻪ ﮔﯿﺮد، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺳﺎزﻣﺎن و ﮐﺎرﮐﻨﺎن آن ﺑﺎﯾﺪ ﺑه ﻃﻮﻻﻧﯽ ﺑﻮدن زﻣﺎن ﺑﻪ ﮐﺎر ﺑﺴﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺘﻌﻬـﺪ و دﻟﺒﺴـﺘﻪ ﺑﺎﺷـﻨﺪ و از آن ﭘﺸـﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﮐﻨﻨـﺪ و ﻫﺮﮔﻮﻧـﻪ ﻓﺮاﯾﻨﺪي را ﮐﻪ ﺑﻪ ﺳﻮي هدﻓﻬﺎي ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت و ﻫـﺪﻓﻬﺎي ﮐﻮﺗـﺎه ﻣـﺪت ﻧﮕـﺮش دارد ﺑـﺎ ﭘﺎداش اﺳﺘﻮاري ﺑﺨﺸﻨﺪ. ﮐﺎﻧﻮن ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارتقاء ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﮔﺮﮔون ﮐﺮدن ﻧﮕﺮﺷﻬﺎ و رﻓﺘـﺎر اﺳـﺖ. ﺑـﺎ آﻧﮑـﻪ در ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارتقاء ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻓﺮاﮔﺮدﻫﺎ، روﺷﻬﺎي ﮐﺎر، دﺳﺘﻮرﻫﺎ و زﻣﯿﻨﻪ ﻫﺎﯾﯽ از اﯾـﻦ ﺷـﻤﺎر دﺳﺘﺨﻮش دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ ﻣﯿﮕﺮدﻧﺪ، وﻟﯽ ﻫﺪف ﻋﻤﺪه دﮔﺮﮔﻮﻧﯽ ﻫﻤﻮاره ﺑﺮ ﻧﮕﺮش، رﻓﺘﺎر و ﮐﺎرﮐﺮد اﻓﺮاد در درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻮﺟﻪ و ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد(McDowall & Fletcher). ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ارتقاء ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﻪ رﮐﻮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ،ﺗﻮﺳﻌﻪ رﻓﺘﺎر ﻫﺎي ﻏﯿﺮﺳﺎزﻧﺪه ﮐﺎري،ﻋﺪم ﺗﻤﺎﯾﻞ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺑﻪ ﯾﺎدﮔﯿﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﮐﺎﻫﺶ رﻗﺎﺑﺖ ﭘﺬﯾﺮي ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻨﺠﺮ ﺷﻮد(Peterson et al). بناﺑﺮاﯾﻦ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺮ ارتقاء ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎﯾﺴﺘﯽ ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ.
از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ و در دﻧﯿﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﻮﺟﻮد ﺑﺴﯿﺎري از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎﯾﯽ ﮐﻪ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺑﻪ زوال و ﻧﺎﺑﻮدي ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻫﺎي آﯾﻨﺪه ﺧﻮد ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮان، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اي ﻧﺪارﻧﺪ و اﻣﻮر را ﺑﻪ دﺳﺖ ﺣﺎدﺛﻪ و زﻣﺎن ﻣﯽ ﺳﭙﺎرﻧﺪ و در روﯾﺎروﯾﯽ ﺑﺎ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﻨﻔﻌﻼنه ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ را ﻣﯽ ﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه ﺑﯿﻦ ﻧﺎﻣﯿﺪ . ﺑﺮﺧﯽ دﯾﮕﺮ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﺮاي ﺗﺎﻣﯿﻦ ﻧﯿﺎزﻣﻨﺪي هاي آﯾﻨﺪه ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺧﻮد، اﻗﺪام ﺑﻪ ﺟﺬب و ﺑﻬﺮ ه ﮔﯿﺮي از ﻣﺪﯾﺮان و ﻧﯿﺮوﻫﺎي ﻣﺴﺘﻌﺪ ﺑﯿﺮوﻧﯽ ﺑﺪون ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﺎﺑﻊ درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ می ﮐﻨﻨﺪ .اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه ﮔﺰﯾﻦ ﻧﺎم دارﻧﺪ و درﻧﻬﺎﯾﺖ ﺗﻌﺪاد ﮐﻤﯽ از ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﻫﻮﺷﻤﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺣﻔﻆ و ارﺗﻘﺎي ﺟﺎﯾﮕﺎه ﺧﻮﯾﺶ ﻫﺴﺘﻨﺪ ، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰي ﻫﺎي ﺧﻮد را ﺑﺮ ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ و ﭘﺮورش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي درون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ(دراﺑﺘﺪا) وﺳﭙﺲ ﺑﺮون ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﮑﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ . اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳﺎﺧﺘﻦ آﯾﻨﺪه ﻫﺴﺘﻨﺪ . ﺑﻪ اﯾﻦ ﺳﺒﺐ ﻣﯽ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي آﯾﻨﺪه ﺳﺎز ﯾﺎ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎي ﭘﯿﺸﺮو ﻧﺎﻣﯿﺪ . آﻧﻬﺎ ﺑﺎ درك اﻫﻤﯿﺖ و ﻣﯿﺰان ﺗﺎﺛﯿﺮﮔﺬاري ﻣﺪﯾﺮان در رﺷﺪ و ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﻮد ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻃﺮاﺣﯽ و اﺟﺮاي ﺑﺮﻧﺎ ﻣﻪ ﻫﺎي ﺟﺪي و ﻣﻨﻈﻢ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﭘﺮوري ﻫﺴﺘﻨﺪ.
اﻣﺮوزه ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺟﺎﻧﺸﯿﻦ ﭘﺮوري ﯾﮑﯽ از ﺷﯿﻮه ﻫﺎي ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪه در راﺳﺘﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد. از راه اﯾﻦ ﻓﺮاﯾﻨﺪ، اﺳﺘﻌﺪاد ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﺼﺪي ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﻣﻨﺼﺐ ﻫﺎي ﮐﻠﯿﺪي در ﺳﺎل ﻫﺎي آﯾﻨﺪه ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﺷﺪه، از راه ﺑﺮﻧﺎ ﺎي ﻣﺘﻨﻮع آﻣﻮزﺷﯽ و ﭘﺮورﺷﯽ ، ﺑﻪ ﺗﺪرﯾﺞ ﺑﺮاي ﺑﻪ ﻋﻬﺪه ﮔﺮﻓﺘﻦ اﯾﻦ ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﻣﺴﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎ آﻣﺎده ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ از ﺑﺮوز مساﺋﻞ و ﻣﺸﮑﻼﺗﯽ ﻧﻈﯿﺮ ﻓﻘﺪان اﻓﺮاده ﺧﺒﺮه در ﺳﺎزﻣﺎن،ﺧﺎرج ﺷﺪن داﻧﺶ ﺿﻤﻨﯽ ﮐﺎرﮐﻨﺎن (ﺑﺮ اﺛﺮ ﺑﺎزﻧﺸﺴﺘﮕﯽ،ﺑﺎز ﺧﺮﯾﺪ ﺷﺪﮔﯽ و غیره)و صرفه هزینه های قراوان برای یادگیری علمی کارکنان جلوگیری می شود(Falkenberg et al).
2-مفهوم برنامه ریزی و جانشین پروری:
راثول اشاره کرده است که برنامه ریزی جانشین پروری تلاشی سنجیده و سیستماتیک توسط سازمان برای اطمینان از تداوم و استمرار رهبری، حفظ و توسعه سرمایه های فکری و دانشی برای آینده و تشویق افراد به پیشرفت میباشد.
همچنین راثول معتقد است که برنامه ریزی جانشینی انتخاب و ترقی دادن کارکنان شایسته و دارای پتانسیل های بالای درون سازمان به منظور رهبری مستمر دوران گذار)تحول( میباشد که سرمایه انسانی سازمان را تقویت میکند. و نیز راثول تعریف را اینگونه بسط داده است: آماده سازی برای پرورش، جایگزینی و کاربرد استراتژیک افراد کلیدی و مهم در زمانی اضافی هیئت مدیره و مدیران عامل سازمان از این مسئله آگاهند که : تداوم بقای سازمان به داشتن افرادی شایسته در پستهای مناسب در زمان مناسب برای انجام کارهای مناسب وسیع بستگی دارد. موفقیت استراتژیک در مقیاس بزرگ، تابعی از رهبری شایسته و صحیح در سازمان میباشد. (Rothwell)
برنامه ریزی جانشین پروری به عنوان فرایندی تعریف می شود که تداوم و استمرار کاندیداهای رهبری واجد شرایط را برای عملکرد سازمانی موثر، تضمین می کند(Collins&Collins).
کارترز برنامه ریزی جانشینی را به عنوان شیوه ای برای تعریف نقش های اساسی مدیریت درون سازمان تعریف میکند که از پایین ترین سطوح مدیریت کارکنان و سرپرستان شروع و تا بالاترین پست های رهبری در سازمان به پیش میرود. همچنین از نظر وی برنامه ریزی جانشینی این گونه توصیف میشود که در کنار مدیریت سازمان یک نوع قابلیت انعطاف برای توسعه فرصت ها فراهم آورد. تا این اطمینان ایجاد شود که کارکنانی با پتانسیل های بالا به سطوح بالاتر دست می یابند، به گونه ای که آنها دانش مدیریت را به منظور توسعه مهارت های خود کسب میکنند و آن را به اهداف کلی سازمان تعمیم ونسبت می دهند(Carter).
ولف بر این عقیده است که برنامه ریزی جانشینی، برنامه تعریف شده ای است که سازمان برای اطمینان از تداوم رهبری در مورد تمام پست های حساس و کلیدی سازمان از درون سازمان و از طریق توسعه فعالیت هایی که استعداد کارکنان را توسعه می دهد، به صورت روشمند به کار می گیرد. ولف تعریف ستاره مانندی را ایجاد کرده است. برنامه مشخصی که یک سازمان تهیه می کند تا از تداوم رهبری در پست های حساس و مهم از طریق توسعه فعالیت هایی که استعداد کارکنان را از درون سازمان می سازد اطمینان یابد (Wolf).
اشمالزر و فالن بیان کردند برنامه ریزی جانشین پروری همچنین به عنوان یک رویکرد پیش گستر برای اطمینان از تداوم رهبری در میان تغییرات پرسنلی برنامه ریزی شده و برنامه ریزی نشده درون سازمان مطرح میگردد (schmalzried& fallon)
جانسون و همکاران بیان کردند برنامه ریزی جانشین پروری تکنیکی از شناسایی و آماده کردن افراد شایسته به وسیله پرورش آنها و ایجاد و فراهم کردن مهارتهای صحیح برای آنان جهت ارتقا و پیشرفت بیشتر می باشد. برنامه ریزی جانشینی چیزی بیش از یک فرآیند انتخاب است، برنامه ریزی جانشین پروری برنامه ای رو به جلو است که به حفظ تداوم رهبری کنونی و آتی می پردازد. این کار از طریق درگیر شدن در سطوح مختلف درون سازمانی صورت می گیرد. برنامه ریزی جانشین پروری یک ساختار زنده است که منابع سازمانی را برای حفظ و توسعه کارکنان با پتانسیل بالا در نظر میگیرد (Johnson et al.).
فنر بیان میکند سرپرستان در پرورش دانش، مهارت و تواناییهای کارکنانشان کمک میکنند و بدین وسیله آنان را برای پیشرفت آماده می کنند، در حالی آنان را حفظ میکنند تا از بازگشت سرمایه سازمان اطمینان یابند (Fenner)
بایهام و همکارانش بیان میکنند برنامه ریزی جانشین پروری به عنوان یک گزینه جهت بیان شکاف رهبری است که به این وسیله افراد شایسته موجود در سازمان را به سازمان متصل میکنند و در نتیجه رهبران خود را توسعه و پرورش می دهند. (Byham et al).
ساروس، کارو و سانترا تعریفشان از برنامه ریزی جانشین پروری این است که سازمان نیازمند به تعدادی از افراد با پتانسیل بالا برای تداوم و ماندگاری می باشد( Santora et al).
گی و سیمز تعریفشان را از برنامه ریزی جانشین پروری این گونه بیان بیان کردند: جایگزین های بالقوه برای پستهای فعلی رهبری در سازمان. این تعریف افرادی را در بر می گیرد که به طور کامل واجد شرایط می باشند و همچنین افرادی که انتظار میرود زمانی که شایستگی های خاصی در آنان توسعه یافت آماده شوند(Gay&Sims).
والوم بیان کرد که هدف از برنامه ریزی جانشینی به عنوان یک روش این است که اقدامات و فرایندهای استراتژیک را در جهت اطمینان از عرضه مناسب جانشینان برای ارشدیت و یا مشاغل کلیدی و نقش های آتی در بر گیرد(Wallum). لیبمن و همکاران 4 بیان میکنند در گذشته برنامه ریزی جانشین پروری متمایل به تمرکز بر پستهای سطوح بالای سازمان بود(Leibman et al).
ولر و تامسونبیان کرده اند که آن ها وقتی به برنامه ریزی جانشین پروری اشاره میکنند منظورشان فرایندی است که شامل برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی دارائی ها و آماده کردن افراد جانشین می باشد. این معنا در زمینه های تجاری و خانوادگی هم معتبر است. به عبارت دیگر به دلیل نبود یک فرایند با دید کل نگر، برنامه ریزی جانشین پروری منجر به مشکلاتی میشود که راه حل کوتاه مدتی دارد. گرچه ادبیات موجود توضیح میدهد که فرایند برنامه ریزی جانشین پروری با یک دید کل نگر در سازمان مورد توجه قرار نمیگیرد(Voeller et al).
برنامه های استعدادیابی و جانشین پروری مدیران، همانگونه که پیتر دراکر اشاره میکند بر این 4 اصل استوار است:
1- مدیران متولد نمی شوند بلکه باید آنها را تربیت کرد و پرورش داد؛
2- در فرایند پرورش مدیران باید تأکید اصلی را بر مهارت ها و قابلیت های مورد نیاز در دنیای کسب و کار آینده سازمانها قرار داد؛
3- استعدادیابی و جانشین پروری نیاز به برنامه منظم و سیستماتیک دارد؛
4- مدیران ارشد سازمانی باید متولی، حامی و مشتری اصلی این برنامه ها باشند.
راثول معتقد است که برنامه ریزی جانشینی، فرآیندی است که طی آن، ثبات استخدامی کارکنان تضمین میشود. وی در ادامه میگوید: شاید برنامه ریزی جانشینی به هر تلاش طراحی شده جهت تضمین استمرار عملکرد مؤثر یک سازمان، بخش، قسمت و با یک گروه کاری اطلاق میشود که از خلال توسعه و پرورش و جایگزینی اشخاص کلیدی در طی زمان صورت میگیرد(حسینیان).
3- نگرش سنتی برنامه ریزی جانشین پروری
برای چندین دهه بنگاه ها، شرکت ها و سازمان ها از برنامه ریزی جانشین پروری برای تعیین رهبران آتی سازمان استفاده می کردند. بر اساس گرایش طبیعی، برنامه ریزی جانشین پروری در اندیشه مشخص کردن افرادی است که مهارت و استعدادی را که برای آینده سازمان ها و مدیر عالی مورد نیاز است، دارند( Garman .et al)
اصول کلی این است که پست های مدیریتی فقط از طریق انتخاب افراد خاصی برای پستهای خاصی مورد هدف قرار می گیرند. علاوه بر این برنامه ریزی جانشین پروری برای حفظ و ذخیره رهبران سطوح بالا و مالکان تجاری در سازمانهای بزرگ مورد استفاده قرار میگیرد(Williams).
در رابطه با نگرش سنتی، سه روش برنامه ریزی جایگزینی ، برنامه ریزی جانشینی و توسعه جانشینی مطرح می باشد. در روش برنامه ریزی جایگزینی، جداول جایگزینی به صورت دوره ای ترسیم می شود و لیست مناسب ترین نامزدها به صورت روزآمد برای مشاغل مورد نظر معین می گردد.
جداول جایگزینی به جای پرداختن به نمودارهای شغلی یا تجزیه و تحلیل شغلی که به دنبال شناسایی شایستگیهای اساسی برای عملکرد مؤثر می باشد، به جنبه های خاص شغلی توجه داشته و در پی جایگزین یابی برای مشاغل سازمانی است. از طرف دیگر، این جداول، ارزیابی های کیفی صورت گرفته از طرف سرپرستان در مورد زیر دستان را شامل نمی شود و تنها به آمادگی زمان مورد نیاز قبل از تصدی یک پست توسط نامزد و عملکرد موثر توسط وی، عملکرد نقاط قوت و ضعف فعلی و پتانسیل بالاترین سطح عملکرد قابل دسترس توجه دقیق و جدی دارد. (حسینیان)
نوعا جدول های جایگزینی هیچ تاکیدی بر توسعه مسیر شغلی فرد و پرورش گروهی ندارد. برای تهیه این جدول ها، متصدیان شغل در سازمان باید به طور سالانه برگه های کاری را پر کنند. اطلاعات موجود در این برگه ها پس از خلاصه شدن، در تکمیل و پر کردن جدولهای مذکور مورد استفاده قرار می گیرد. جدولهای جایگزینی معمولا حاوی تاریخچه مختصر شغلی نامزدهای ارزیابی اخیر عملکرد می باشد. سیستم های جانشینی بر مبنای جدول های جایگزینی محرمانه تلقی می شوند. بیشتر نامزدها از وضعیت خود در این سیستم و محتویات آن بی اطلاع هستند و تنها مدیران ارشد سازمان به این جدول ها دسترسی دارند. برنامه ریزی با استفاده از جدول های جایگزینی پس از طراحی، از سایر سیستم های توسعه منابع انسانی نظیر سیستم ارزیابی عملکرد و سیستم توسعه مدیریت، مجزا نگه داشته می شود.
در روش برنامه ریزی جانشینی به عنوان دومین روش معمول در نگرش سنتی، ارزیابی و توسعه مسیر شغلی افراد مطرح است. سیستم های بسیار پیچیده برنامه ریزی جانشینی، شامل نمودارهای شغلی است که این نمودارها، متغیرهای اساسی شایستگی مشاغل ویژه را جهت عملکرد مؤثر شناسایی می کند.
سیستم های برنامه ریزی جانشینی علاوه بر استفاده دقیق از ارزیابی آمادگی، عملکرد و توانمندی نامزدها، به رتبه بندی کیفی آنها که توسط سرپرستان نامزدها صورت میگیرد، می پردازند. (حسینیان)
سیستمهای برنامه ریزی جانشینی، همچنین بر نیازهای پرورشی و توسعه مسیر شغلی نامزدهای جایگزینی مشاغل مدیریتی، که دارای توانایی بالایی هستند، تأکید می ورزد. این سیستم ها گرایش دارند که با استفاده از نرم افزار رایانه ای، مدیریت انجام شود. گفتنی است سیستم های برنامه ریزی جانشینی با سایر سیستم های توسعه منابع انسانی پیوند و رابطه دارد.
سومین روش در نگرش سنتی جانشینی، توسعه جانشینی می باشد. این روش، جامع ترین روش در نگرش سنتی محسوب می شود که به طور موکد و اساسی بر روی ویژگی های مهم و ویژه شایستگی جهت عملکرد مؤثر تکیه می کند. توسعه جانشینی با سایر سیستم های توسعه منابع انسانی پیوند دارد و با این کار، تحقق طرح های پرورشی و توسعه نیروی انسانی را توسط نامزدهای دارای توانمندی بالا، تضمین می نماید.
توسعه جانشینی بر نمودار شغلی منظم و جامع تکیه دارد و این نمودار حاوی عوامل مورد نیاز شایستگی برای مشاغل مورد هدف میباشد.
برای تشخیص نیازهای توسعه و پرورش برای جایگزینها یا نامزدهای با توانمندی بالا، سیستمهای توسعه جانشینی از روشهای کمی و کیفی نظیر ابزارهای بازخور 360 درجه ارزیابی های روانشناسی، ارزیابی توسط سرپرست، همکار و مراکز ارزیابی استفاده میکند. با استفاده از این ابزار و شیوه ها، می توان میزان دانش، مهارت و نگرش و بینش افراد را نسبت به پشتیبانی پرورشی و توسعه مسیر شغلی خود، ارزیابی کرد.
مدیران ارشد سازمان و نامزدهای جایگزینی، باید در مورد طرحهای پرورشی و توسعه، قبل از اجرای آن، به توافق برسند. مدیران ارشد، پس از بررسی اطلاعات مربوط به ارزیابی نامزدها، موارد موجود را در جلسات مربوط به جانشینی در سازمان به بحث می گذارند. گفتنی است نامزدها در توسعه جانشینی، نه تنها از مسأله جانشینی و جانشین پروری آگاهی دارند، بلکه جهت شرکت در مباحثه های مربوط به برنامه های پرورشی و توسعه تشویق می شوند(همان).
4- دیدگاه های نوین کشورهای توسعه یافته در مورد جانشین پروری
در کشورهای توسعه یافته، جایی که رقابت بالاست، فعالیت ها سیال، محیط غیرقابل پیش بینی، سازمان ها تخت تر بوده و ساختار سازمانی به طور مکرر تغییر می کند، دیدگاه جدید جانشین پروری به وسیله مشخص کردن افراد خاص برای وظایف خاص انجام نمی شود. سازمان های مدرن معتقدند که ضروری است که تعدادی از کاندیداهای باپتانسیل بالا برای تمام سطوح سازمانی ایجاد شوند تا در هر زمانی که مورد نیاز شد، برای پر کردن پستهای مورد نیاز، به کار گرفته شوند.
گیمز هالیچک یک محقق در گارنر شیکاگو میباشد که میگوید: بزرگترین چیزی که نزدیک است، دور شدن از برنامه ریزی جانشین پروری سنتی است که بر مدیران سطوح بالای سازمان تمرکز داشت. امروزه به جای تمرکز بر 25 تا 50 درصد کارکنان سطوح بالای سازمان، شرکتها به توجه به سطوح پایین سازمان سوق داده می شوند و از آن به عنوان یک ابزار توسعه به جای ابزار بهبود بحران استفاده میکنند(Robb).
ویلیامز بیان کرد علاوه بر این برنامه ریزی جانشین پروری که در ابتدا برای بهبود وضعیت سازمانهای بزرگ استفاده می شد، امروزه به عنوان یک ابزار اصلی در محیط کار امروزی برای سازمانهای متوسط، کوچک و خانوادگی هم کاربرد دارد(Williams).
در مورد دیدگاه جدید فرایند برنامه ریزی جانشین پروری جیمز والکر بیان کرد که این دیدگاه نمونه مهمی از این فرایند است، که در آن طیف وسیعی از فعالیتها وجود دارد که امروزه شرکتهای بزرگ به نوعی نیازمند تعدادی از فرایند برنامه ریزی تثبیت شده در جهت مدیریت توسعه استعداد رهبری در درون واحدهای سازمان و کل سازمان می باشند. این فرایند نباید به شیوه سنتی فهرست پست به پست، بر جانشین کردن کاندیداهای متمرکز شود، بلکه باید اطمینان یابد که نیازمندی های در حال تغییر سازمان ها به افراد مستعد به شیوه های موثری ارائه شوند. مدیران اجرایی اغلب اطلاعات را در میان کاندیداهای اصلی تسهیم میکنند تا در مورد نقاط ضعف و قوتشان گفتگو کرده و انشئابات آتی را مورد ارزیابی قرار دهند(Walker)
پرفسور رابرت جی گروسمن معتقد است که راه حل های قدیمی برنامه ریزی جانشینی نظیر برنامه های رایانه ای که افراد را در نمودارهای سازمانی قرار می دهد و یا برنامه های پرورشی و آموزشی که افراد سازمان را در داخل هرم سازمانی به صورت سلسله مراتبی قرار میدهد، در جهان پیچیده رو به تزاید،دیگر کارایی ندارد. وی میگوید: برنامه ریزان جانشینی به دنبال پیدا کردن چند روش جدید جهت پرورش مدیرانی هستند که قادر به مقابله و رشد با پدیده جهانی شدن تجارت باشند که هر لحظه با ضربات خرد کننده تغییر و تحول سازمانی نظیر کوچک کردن سازمان ، مهندسی مجدد ، کاهش سطوح سازمانی و گسترش حیطه کنترل مدیریتی رو به رو می باشد.
در نگرش پیشرفته برنامه ریزی جانشینی، برنامه ریزان باید به دنبال راه هایی باشند که به وسیله آن، رهبرانی آماده کنند تا در فرهنگ های مختلف به صورت مؤثر به انجام وظیفه بپردازند. همچنین برنامه ریزان باید گروههای کاری مناسبی برای رسیدن به اهداف سازمانی را تشکیل دهند.
شرکت جنرال الکتریک به عنوان یک پیشتاز معروف در امر برنامه ریزی جانشینی، ویژگی های مدیران قرن بیست و یکم خود را چنین تعریف کرد:
این افراد علاوه بر دارا بودن شرایط آشکار و غیر اختیاری یک پارچگی کامل، هوش بالا، تجربه تجاری جهانی و متنوع، و نظایر آن باید دارای سه خصوصیت پر انرژی بودن، توانایی به حرکت در آوردن و فعال کردن دیگران و از سر راه برداشتن افراد غیر مفید برای سازمان باشند(حسینیان)
5- تکامل برنامه ریزی جانشین پروری در کشورهای توسعه یافته
به لحاظ تاریخی تاکید کمی بر آموزش رسمی جانشین پروری صورت گرفته است. افراد جایگزین اغلب معاون کارکنانی بودند که پست را خالی کرده اند. به خاطر مسیر شغلی حرفه ای و پرورش و توسعه اجباری کارکنان افراد جایگزین درک محدودی نسبت به نیازمندی های جدید، پست های خالی دارند و دید کوته فکرانه ای نسبت به کل سازمان دارند که این امر اثربخشی آنها را محدود میکند.
نوشته های فایول نشان می دهد که بسیاری از سازمان ها و بنگاه های تجاری رویکردهای مختلفی از برنامه ریزی جانشین پروری را تجربه کرده اند. مدل های اولیه اغلب برنامه های جایگزینی رهبری نامیده می شوند بدین ترتیب بایستی زمانی که یک بحران تأسف بار وجود داشت و یا نیاز بود که سریعا فردی جایگزین گردد، تنها یک نفر برای انجام مدیریت مهم سازمانی انتخاب می شد(Rothwell).
در اواسط دهه 1990 مجددا علاقمندی به موضوع برنامه ریزی رهبری و نیاز به مدل های جدیدی که به چیزی فراتر از انتخاب ضروری افراد جایگزین برسند، ایجاد شد. فرایند برنامه ریزی جانشین پروری متعاقبا از یک حلقه بازگشت ساده فرایند برنامه ریزی در دهه 1990 شروع شد تا به امروز که بسیار استراتژیک و هدفمند شده و در زمینه گسترش استعداد گروهی افراد می باشد به جای این که فرایند برنامه ریزی را به یک فرد جایگزین محدود کند(Fulmer & Conger).
به طور کلی، مسیر شغلی کارکنان به عنوان یک پشرفت نقطه به نقطه تعریف می شود که انتخاب تعدادی از افراد را برای پست های خاص رهبری موردهدف قرار می دهد(Gaffney) در دوران خوب و آرام سازمانه ای آمریکا (بعد از جنگ جهانی دوم) این سبک جانشین پروری مورد قبول بود، اما رقابت بین المللی و فاکتورهای دیگر (مثل نیروی کار پر تحرک) جوی را ایجاد کرده است که آن سازمانها باید قادر باشند به سرعت به تغییرات محیطی پاسخ داده و خود را با آن منطبق کنند.
فالمر و کانگر بیان کردند در طی سالها برنامه ریزی جانشین پروری در سازمان به معنای برنامه ریزی جایگزینی بود و هدف اصلی آن شناسایی جایگزین هایی برای مدیران ارشد بود که در نهایت به دلایلی چون فوت یا بازنشستگی از سازمان خارج می شوند(Fulmer& Conger).
[align=justify]6- [size=large][fo