مدیریت استراتژیک منابع انسانی

ضرورت وجود مدیریت استراتژیک منابع انسانی در آن است که هیچ سازمانی نمی‌تواند از اهمیت نیروی انسانی‌اش چشم‌پوشی کند. با توجه به این، سازمان‌ها باید با برنامه‌ی درست و با فکر، این واحد را ایجاد کنند. این واحد نیز باید به کمک برنامه‌هایش، نیروی انسانی را در مسیر افزایش بهره ‌وری بسیج کند. استراتژی منابع انسانی پایدار باعث ایجاد ارتباطی خوب بین شرکت و کارکنان می‌شود. علاوه بر این با وجود آوردن سودی دوطرفه برای خود و جامعه، می‌تواند به بهبود فعالیت سازمان منجر شود.

یکی از راه‌هایی که مدیریت استراتژیک منابع انسانی بتواند به سازمان منفعت برساند، نوع خاص برنامه‌‌ای است که برای رساندن سازمان به اهدافش در نظر می‌گیرد. وقتی سازمان اهدافی را در نظر می‌گیرد، پرسنل نقش اساسی را برای رساندن سازمان به اهدافش بر عهده‌ دارند. این‌جا اهمیت این واحد قابل مشاهده خواهد بود. این مدیریت با ارزیابی وضعیت، نقاطی از سازمان را که نیاز به تقویت نیروی انسانی دارد شناسایی می‌کند. همچنین این واحد گام‌های اصلی در جذب کارکنان را برمی‌دارد. افرادی که برای پر کردن پست‌ها استخدام می‌شوند، نه تنها باید برای آن بخش مناسب باشند، بلکه باید بتوانند به سازمان برای دستیابی به چشم‌انداز کوتاه‌مدت و بلندمدتش کمک کنند. مدیریت دانش، استعداد و شیاستگی از دیگر گامهایی است که در این مقاله به آن اشاره شده است

کلیدواژه: مدیریت استراتژیک مابع انسانی، شایستگی، استعدا، مدیریت دانش، توسعه منابع انسانی، جذب، موانع

مفهوم مدیریت استراتژیک منابع انسانی، بر نقش مهم مدیریت منابع انسانی استوار است که بر ماهیت استراتژیک منابع انسانی و بر یکپارچه شدن استراتژی منابع انسانی با استراتژی سازمان تاکید می‌کند. شولر مدیریت استراتژیک منابع انسانی را چنین توصیف کرده است: «تمامی فعالیت های موثر بر رفتار افراد در برانگیختن آن ها به طراحی و اجرای نیازهای استراتژیک سازمان».

رایت و مک ماهان نیز مدیریت استراتژیک منابع انسانی را الگوی تخصیص برنامه‌ریزی شده منابع انسانی و انجام فعالیت‌های مورد نظر برای کمک به سازمان در رسیدن به اهدافش می‌دانند. مدیریت استراتژیک منابع انسانی، روشی است برای تصمیم‌گیری درباره مقاصد و طرح‌های سازمان که به مسائلی، مانند: اشتغال، کارمندیابی، آموزش، پاداش و مدیریت عملکرد کارکنان مربوط می‌شوند. در واقع مدیریت استراتژیک منابع انسانی به طور کلی به روابط میان مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک سازمان می‌پردازد.(آرمسترانگ،). وجه تمایز اصلی میان مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی و مدیریت استراتژیک منابع انسانی، از دیدگاه گست میزان یکپارچگی مدیریت منابع انسانی با فرایندهای تصمیم‌گیری استراتژیک سازمان به منظور مقابله با تغییرات محیطی است. بیر بر این باور است که محیط رقابتی، جهانی شدن و تغییرات مداوم بازار و فناوری، دلایل اصلی دگرگونی مفاهیم مدیریت منابع انسانی و تبدیل آن به مدیریت استراتژیک منابع انسانی است.

مفاهیم سنتی مدیریت منابع انسانی تنها بر مهارت های فیزیکی، آموزش های خاص، تخصص‌های ویژه و کارایی فردی کارکنان تاکید می‌کرد و به جای آن که به افراد توجه کند، به کارهایی که توسط افراد انجام می‌شد، تمرکز می‌کرد. در حالی‌که مدیریت استراتژیک منابع انسانی، علاوه بر توجه به موارد یاد شده، به تمام بخش ها، اثربخشی کلی و یکپارچگی فعالیت‌های مختلف سازمان، تاکید می‌ورزد. (آرمسترانگ، 1384)

2- رویکرد استراتژیک منابع انسانی

ﻋﻠﻲ رﻏﻢ اﻓﺰاﻳﺶ ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت و ﭘﮋوﻫﺶ ﻫﺎ ﻣﻌﻨﺎي دﻗﻴﻖ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻫﻨﻮز ﻣﺸﻜﻞ دار اﺳﺖ. ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻣﺸﺨﺺ ﻧﻴﺴﺖ ﻛﻪ ﻛﺪاﻣﻴﻚ از اﻳﻦ دو واژه ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﺮوﺟﻲ و ﻳﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ اﺳﺖ(ﺑﺎﻣﺒﺮﮔﺮ و ﻣﺸﻮﻻم، 2000).

ﻣﺜﻼ" ﺑﺮاي اﺳﻨﻞ 1996 ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻳﻚ ﺧﺮوﺟﻲ اﺳﺖ: " ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲﻃﺮاﺣﻲ ﺷﺪه ﺑﺮاي دﺳﺘﻴﺎﺑﻲ ﺑﻪ ﻣﺰﻳﺖ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﭘﺎﻳﺪار از ﻃﺮﻳﻖ اﻓﺮاد"

ﻋﺪه اي دﻳﮕﺮ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﺑﻌﻨﻮان ﻓﺮاﻳﻨﺪ دﻳﺪه و ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ " ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﺑﻴﻦ ﻣﻮارد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر" (آﻟﺪرﻳﭻ، 1997)

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ را ﻣﻲ ﺗﻮان ﺑﻌﻨﻮان روﺷﻲ ﻛﻠﻲ ﺑﺮاي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﺎ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺳﺎزﻣﺎن در آﻳﻨﺪه در ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺖ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﺑﻠﻨﺪﻣﺪت ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻌﻨﻮان ﺑﺨﺸﻲ از ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﻲ ﻧﮕﺮد و ﺗﻮﺟﻪ دارد.

در ﻋﻮض اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮ ﻣﻘﺎﺻﺪ ﺧﺎص ﺳﺎزﻣﺎن، درﺑﺎره آﻧﭽﻪ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻧﺠﺎم ﺷﻮد و ﺗﻐﻴﻴﺮي ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ اﻋﻤﺎل ﺑﺸﻮد ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺧﻮاﻫﺪ ﻛﺮد. اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻨﻜﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﻣﻮرد ﻧﻴﺎزش را در اﺧﺘﻴﺎر دارد، آﻣﻮزش، اﻧﮕﻴﺰش، ﭘﺎداش، اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﻳﺮي، ﻛﺎرﮔﺮوﻫﻲ و رواﺑﻂ ﺑﺎ ﺛﺒﺎت ﻛﺎرﻛﻨﺎن.

واﻛﺮ اﺷﺎره ﻛﺮده اﺳﺖ ﻛﻪ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اﺳﺘﺮاﺗﮋي وﻇﻴﻔﻪ اي ﻳﺎ ﻛﺎري ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﺎﻟﻲ، ﺑﺎزارﻳﺎﺑﻲ، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻳﺎ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژي اﻃﻼﻋﺎت اﺳﺖ.

اﻫﻤﻴﺖ ﻣﺤﻴﻂ ﺑﻌﻨﻮان ﺗﻌﻴﻴﻦﻛﻨﻨﺪه اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎ ﺑﻌﻀﻲ از ﻣﺪل ﻫﺎ ﻳﻜﭙﺎرﭼﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﺎﻣﺒﺮﮔﺮ و ﻓﻴﻠﻴﭙﺲ ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﺳﻪ ﻧﻘﻄﻪ ﻣﺤﻴﻂ، اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ و اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﻣﻲ داﻧﻨﺪ.

ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎﻳﺶ و ﻣﺤﻴﻂ رﻗﺎﺑﺘﻲ ﻛﻪ در آن ﻗﺮار دارد و ﺑﺎ ﺷﺮاﻳﻂ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﺴﺐ و ﻛﺎر ﺑﺎ آن روﺑﺮو ﻣﻲ ﺷﻮد ﻫﻤﺨﻮاﻧﻲ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪﺑﻴﺮ و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ، ﻣﻔﻬﻮم ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﺑﻌﺪ دارد: ﭘﻴﻮﻧﺪ ﻣﻴﺎن ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﺳﺎزﻣﺎن، دروﻧﻲ ﺳﺎزي اﻫﻤﻴﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ در ﻣﻴﺎن ﻣﺪﻳﺮان ﺻﻒ، ﻳﻜﭙﺎرﭼﮕﻲ ﻧﻴﺮوي ﻛﺎر ﺑﺎ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮاي ﺗﻘﻮﻳﺖ ﺗﻌﻬﺪ و ﻋﻼﻗﻪ ﺑﻪ اﻫﺪاف اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

اﺳﺘﺮاﺗﮋي ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮاي ﻣﻌﻨﺎﺑﺨﺸﻲ ﺑﻪ اﻟﮕﻮﻫﺎي ﺗﺼﻤﻴﻤﺎﺗﻲ اﺳﺖ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﺳﻴﺎﺳﺖ ﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺮاي ﻃﺮاﺣﻲ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎري، اﻧﺘﺨﺎب، آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ، ﺗﺸﻮﻳﻖ، اﻧﮕﻴﺰه و ﻛﻨﺘﺮل ﻛﺎرﮔﺮان ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ ﮔﻴﺮد.

از اواﻳﻞ دﻫﻪ 90 ﻣﺤﻘﻘﺎن ﺣﺪاﻗﻞ 3 ﻣﺪل را ﺑﺮاي ﺗﻤﺎﻳﺰ ﻣﻴﺎن اﻧﻮاع اﻳﺪهآل اﺳﺘﺮاﺗﮋيﻫﺎي ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ اراﺋﻪ داده اﻧﺪ. اوﻟﻴﻦ ﻣﺪل ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺤﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ در آن ﻣﺪﻳﺮان در ﺗﻼش ﺑﺮاي ﻛﻨﺘﺮل و ﺑﺎزرﺳﻲ ﻋﻤﻠﻜﺮد ﻛﺎرﻣﻨﺪان دارﻧﺪ. ﻣﺪل دوم ﻣﺪل ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﻮر اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻛﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺑﺎز ﻣﻲﮔﺮدد- ﻛﺎرﻣﻨﺪان ﺑﻪ دادوﺳﺘﺪ ﭘﺮداﺧﺘﻪ و ﺑﺨﺼﻮص در دﻳﺪﮔﺎهﻫﺎ، رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﻛﻴﻔﻴﺖ ارﺗﺒﺎط ﻣﺪﻳﺮ و زﻳﺮدﺳﺖ. روﻳﻜﺮد ﺳﻮم ﻣﺪﻟﻲ ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ آﻓﺮﻳﺪه ﻛﻪ ﻣﺠﻤﻮع ﺳﻨﺦ ﺷﻨﺎﺳﻲ ﻛﻨﺘﺮل ﻣﺤﻮر و ﻣﻨﺒﻊ ﻣﺤﻮر اﺳﺖ.

3- مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی:

در ﺳﺎل ﻫﺎي اﺧﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ و ﺷﺮﻛﺘﻬﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ ﭘﻴﻮﺳﺘﻦ ﺑﻪ روﻧﺪ داﻧﺶ را آﻏﺎز ﻛﺮده اﻧﺪ و ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪي ﭼﻮن ﻛﺎر داﻧﺸﻲ،ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺸﻲ، ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي داﻧﺸﻲ ﺧﺒﺮ از ﺷﺪت ﻳﺎﻓﺘﻦ اﻳﻦ روﻧﺪ ﻣﻲ دﻫﻨﺪ.

در ابتدا به تعریف مختصر از دانش، مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی می پردازیم، سپس ارتباط میان این دو را شرح خواهیم داد

ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ: ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺎﻳﻲ ﻳﺎ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ اﻧﺪوﺧﺘﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎي در دﺳﺘﺮس ﻗﺮار دادن ﻧﻈﺎم ﻣﻨﺪ اﻃﻼﻋﺎت و اﻧﺪوﺧﺘﻪ ﻫﺎي ﻋﻠﻤﻲ اﺳﺖ، ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﻴﺎز در اﺧﺘﻴﺎر اﻓﺮادي ﻛﻪ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ آﻧﻬﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻗﺮار ﮔﻴﺮد ﺗﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻛﺎر روزﻣﺮه ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺑﺎزدﻫﻲ ﺑﻴﺸﺘﺮ و ﻣﻮﺛﺮﺗﺮ اﻧﺠﺎم دﻫﻨﺪ. از دﻳﺪﮔﺎه داﻗﻔﻮس ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺮﻛﻴﺐ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي اداره، ﻛﻨﺘﺮل، ﺧﻼﻗﻴﺖ، ﻛﺪﮔﺬاري، اﺷﺎﻋﻪ و اﻋﻤﺎل ﻗﺪرت داﻧﺶ در ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ و ﻫﺪف اﺻﻠﻲ آن اﻃﻤﻴﻨﺎن از اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺷﺨﺺ ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪ ﺑﻪ داﻧﺶ ﻣﻮرد ﻧﻴﺎز ﺧﻮد در زﻣﺎن ﻣﻘﺘﻀﻲ دﺳﺘﺮﺳﻲ ﻣﻲ ﻳﺎﺑﺪ؛ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ اي ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﮔﻴﺮي ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ و درﺳﺖ ﺑﺮاي او ﻣﻤﻜﻦ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ اﺳﻜﻴﻢ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺳﻴﺴﺘﻤﺎﺗﻴﻚ و آﺷﻜﺎر داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎ ﻓﺮاﻳﻨﺪﻫﺎي ﺧﻠﻖ، ﺟﻤﻊ آوري، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ، اﺷﺎﻋﻪ و ﻛﺎرﺑﺮد داﻧﺶ ﭘﻴﻮﻧﺪ دارد. در ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺗﺒﺪﻳﻞ داﻧﺶ ﺷﺨﺼﻲ ﺑﻪ داﻧﺶ ﺟﻤﻌﻲ اﻫﻤﻴﺖ دارد ﺗﺎ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮔﺴﺘﺮده اي در ﺳﺮﺗﺎﺳﺮ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪ ﻛﺎر رود(شریفی و صالحی).

ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي: اﺻﻄﻼﺣﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ در دﻫﻪ 1980 و19990 ﺷﻌﺎر روز ﺑﻮده اﺳﺖ وﻫﻤﭽﻨﻴﻦ واژه اي اﺳﺖ ﻛﻪ در ﺑﺤﺚ ﻫﺎي ﺳﻴﺎﺳﻲ ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻓﻘﺮا و اﻓﺮاد ﻣﺤﺮوم ﻳﻚ ﻛﺸﻮر ﻇﺎﻫﺮ ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻧﻴﺮوي اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻔﻬﻮﻣﻲ روان ﺷﻨﺎﺧﺘﻲ اﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺣﺎﻻت، اﺣﺴﺎﺳﺎت و ﺑﺎور اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺷﻐﻞ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد. ﻣﻨﻈﻮر از ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن اﻳﻦ اﺳﺖ ﻛﻪ آﻧﻬﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﻫﻤﻪ ﺗﻮاﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎ وداﻧﺶ ﻫﺎي ﺧﻮدر را ﺗﻮﺳﻌﻪ دﻫﻨﺪ واز آﻧﻬﺎ ﺑﺮاي رﺳﻴﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاف ﻓﺮدي وﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪ. ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻛﺮدن اﻓﺮاد ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ﺗﺎ ﻣﺪﻳﺮان و ﺳﺎزﻣﺎن ﺳﺮﻳﻊ ﺗﺮ و ﺑﺪون اﺗﻼف ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺑﻪ اﻫﺪاف ﺧﻮد ﻧﺎﺋﻞ ﺷﻮﻧﺪ. ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻣﻮﺟﺐ ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﻛﺎرﻛﻨﺎن، ﺳﺎزﻣﺎن و ﺷﻐﻞ را از آن ﺧﻮد ﺑﺪاﻧﻨﺪ و از ﻛﺎر ﻛﺮدن در آن ﺑﻪ ﺧﻮد ﺑﺒﺎﻟﻨﺪ. ﺑﺪون ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي، ﻧﻪ ﻣﺪﻳﺮان و ﻧﻪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻧﻤﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در درازﻣﺪت ﻛﺎﻣﻴﺎب ﺑﺎﺷﻨﺪ(شریفی و صالحی).

ارتباط مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی: اﻓﺮاد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ آﻧﭽﻪ را ﻛﻪ ﺧﻮد ﻣﻲ داﻧﻨﺪ و آن اﻃﻼﻋﺎﺗﻲ را ﻛﻪ ﺑﺪﺳﺖ ﻣﻲ آورﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ دﻳﮕﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ. (دول و ﻫﻤﻜﺎراﻧﺶ)2005 در زﻣﻴﻨﻪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ اﻇﻬﺎر داﺷﺘﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻠﻖ و ﻧﻮآوري داﻧﺶ ﺑﺪون اﻓﺮاد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ ﻣﻴﺴﺮ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻳﻘﻴﻨﺎ اﻓﺮاد ﺑﺎ اﻧﮕﻴﺰه در ﻓﺮاﻳﻨﺪ ﺧﻠﻖ داﻧﺶ ﺑﻜﺎر ﮔﻤﺎﺷﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﻤﺎﻳﻞ دارﻧﺪ داﻧﺶ ﺷﺎن را ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﮔﺬارﻧﺪ و ﻓﻌﺎﻻﻧﻪ ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪ را ﺟﺴﺘﺠﻮ ﻛﻨﻨﺪ، آﻧﻬﺎ ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﻣﻮارد ﺟﺪﻳﺪ را در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻜﺎر ﮔﻴﺮﻧﺪ و ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﺳﻌﻲ ﻛﻨﻨﺪ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ اﻳﻨﻜﻪ ﻧﻴﺎزﺷﺎن ﺑﻪ داﻧﺶ اﻓﺰاﻳﺶ ﻳﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ.

از وﻗﺘﻲ ﻛﻪ اﻓﺮاد ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪ اﺣﺴﺎس ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻛﻪ ﺧﻮدﻣﺨﺘﺎري ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ و ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﺸﺎن ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺑﻴﺸﺘﺮي دارد ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي ﻣﺘﻨﻮع ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﻪ ﻛﺎر ﺑﺮده ﺷﻮﻧﺪ. اﻓﺮادي ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ در ﻛﺎرﺷﺎن اﺣﺴﺎس ﺗﺎﺛﻴﺮﮔﺬاري ﺑﻴﺸﺘﺮي دارﻧﺪ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﻧﺶ ﺷﺎن راﺑﻴﺸﺘﺮ ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﻧﺪ. ﭼﻨﻴﻦ اﻓﺮادي ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ داﻧﺶ ﺑﻴﺸﺘﺮي را ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﺎﻳﻨﺪ. آﻧﻬﺎ ﺗﻼش ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ اﻃﻼﻋﺎت ﺑﻴﺸﺘﺮي دﺳﺘﺮﺳﻲ ﭘﻴﺪا ﻛﻨﻨﺪ و داﻧﺶ ﺑﺪﺳﺖ آﻣﺪه را ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﻓﺮادي ﻛﻪ اﺣﺴﺎس ﺷﺎﻳﺴﺘﮕﻲ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﻣﻲ دﻫﻨﺪ. ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺣﺎﺻﻞ از ﺗﺤﻘﻴﻘﺎت ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﮔﺴﺘﺮده اي آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎي داﻧﺶ ﺳﻮق ﻣﻲ دﻫﺪ. ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﻦ ﺗﻮاﻧﻤﻨﺪﺳﺎزي ﻛﺎرﻛﻨﺎن و ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎي اﻧﺘﻘﺎل داﻧﺶ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﺪﻫﻲ داﻧﺶ و ﺑﻜﺎرﮔﻴﺮي داﻧﺶ ارﺗﺒﺎط ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ و ﻣﻌﻨﻲ داري وﺟﻮد دارد.

ﻣﺪﻳﺮان در ﻛﻨﺎر داﺷﺘﻦ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎي ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎﻳﺪ از ﻋﻠﻢ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﺑﺮﺧﻮردار ﺑﺎﺷﻨﺪ. ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ و اداره اﺳﺘﺮاﺗﮋﻳﻚ و ﭘﺎﻳﺪار ﺑﺎ ارزﺷﺘﺮﻳﻦ داراﻳﻲ ﻫﺎي ﺷﺮﻛﺖ، ﻳﻌﻨﻲ ﻛﺎرﻛﻨﺎﻧﻲ ﻛﻪ در آﻧﺠﺎ ﻛﺎر ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ و ﻣﻨﻔﺮداً در ﻛﻨﺎر ﻫﻢ ﺑﻪ ﺷﺮﻛﺖ در وﺻﻮل ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﻛﻤﻚ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ. در واﻗﻊ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﻲ ﻣﻜﻤﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮان ﺑﺎ ﻋﻠﻢ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ ﺷﺪ ﻛﻪ اﻳﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎ ﺑﺮ ﻧﻴﺎزﻫﺎي اﺳﺎﺳﻲ ﺳﺎزﻣﺎن و ﻛﺎرﻛﻨﺎن ﺗﺄﻛﻴﺪ ﻣﻲ ورزد(شریفی و صالحی).

علي رغم افزايش تحقيقات و پژوهش ها معناي دقيق مديريت استراتژيك منابع انساني و استراتژي هاي منابع انساني هنوز مشكل دار است. بعنوان مثال مشخص نيست كه كداميك از اين دو واژه مربوط به خروجي و يا فرايند است(بامبرگر و مشولام).

مثلا" براي اسنل (1996 (مديريت استراتژيك منابع انساني يك خروجي است: " سيستم هاي سازماني طراحي شده براي دستيابي به مزيت رقابتي پايدار از طريق افراد" عده اي ديگر مديريت استراتژيك منابع انساني را بعنوان فرايند ديده و مي گويند " فرايند پيوند بين موارد منابع انساني و استراتژي كسب و كار" (آلدريچ، 1997) مديريت استراتژيك منابع انساني را مي توان بعنوان روشي كلي براي مديريت كاركنان و هماهنگي با مقاصد سازمان در آينده در نظر گرفت. مديريت استراتژيك منابع انساني به مسائل بلندمدت كاركنان بعنوان بخشي از فرايندهاي مديريت استراتژيك سازمان مي نگرد و توجه دارد. در عوض استراتژي هاي منابع انساني بر مقاصد خاص سازمان، درباره آنچه كه بايد انجام شود و تغييري كه بايد اعمال بشود تمركز خواهد كرد. اطمينان از اينكه سازمان كاركنان مورد نيازش را در اختيار دارد، آموزش، انگيزش، پاداش، انعطاف پذيري، كارگروهي و روابط با ثبات كاركنان. واكر اشاره كرده است كه استراتژي هاي منابع انساني استراتژي وظيفه اي يا كاري مثل استراتژي هاي مالي، بازاريابي، توليد يا تكنولوژي اطلاعات است. 8 مديريت استراتژيك منابع انساني و استراتژي منابع انساني شايقه عاشوري زاده اهميت محيط بعنوان تعيينكننده استراتژي منابع انساني با بعضي از مدل ها يكپارچه شده است. بامبرگر و فيليپس (1991 (توسعه مفاهيم مديريت استراتژيك پيوند ميان سه نقطه محيط، استراتژي منابع انساني و استراتژي كسب و كار مي دانند. سياست هاي مديريت منابع انساني بايد با استراتژي هايش و محيط رقابتي كه در آن قرار دارد و با شرايط ناگهاني كه كسب و كار با آن روبرو مي شود همخواني داشته باشد(بير و همكارانش، 1984 .(مفهوم هماهنگي 3 بعد دارد: پيوند ميان سياست هاي با فرايند مديريت استراتژيك سازمان، دروني سازي اهميت منابع انساني در ميان مديران صف، يكپارچگي نيروي كار با سازمان براي تقويت تعهد و علاقه به اهداف استراتژيك مي باشد. استراتژي هاي منابع انساني براي معنابخشي به الگوهاي تصميماتي است در ارتباط با سياست هاي منابع انساني كه توسط مديران براي طراحي محيط كاري، انتخاب، آموزش و توسعه، تشويق، انگيزه و كنترل كارگران مورد استفاده قرار مي گيرد. از اوايل دهه 90 محققان حداقل 3 مدل را براي تمايز ميان انواع ايدهآل استراتژيهاي منابع انساني ارائه داده اند. اولين مدلي كه در اينجا گفته مي شود مدل كنترل محور است كه در آن مديران در تلاش براي كنترل و بازرسي عملكرد كارمندان دارند. مدل دوم مدل منبع محور است كه به ماهيت كارفرما باز ميگردد- كارمندان به دادوستد پرداخته و بخصوص در ديدگاهها، رفتارها و كيفيت ارتباط مدير و زيردست. رويكرد سوم مدلي تركيبي آفريده كه مجموع سنخ شناسي كنترل محور و منبع محور است.

4- مدیریت شایستگی منابع انسانی

ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري اﺻﻄﻼﺣﯽ ﻣﺘﺪاول در ﻣﺪﯾﺮت ﺷﺪه اﺳﺖ، اﮔﺮ ﭼﻪ ﻣﻌﻨﯽ اﺻﻄﻼح ﻣﺤﻮري ﻫﻨﻮز روﺷﻦ ﻧﯿﺴﺴﺖ زﯾﺮا ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﯽ رﺑﻄﯽ در روش ﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻔﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ. ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل در ﻣﮑﺎﺗﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ؛ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﺑﺮاي ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ آن ﺑﮑﺎر ﻣﯽ رود. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ در ﻣﮑﺎﺗﺐ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺻﻄﻼح ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﺑﻪ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎﻻ اﺷﺎره ﻣﯽ ﺷﻮد. از اﯾﻦ رو ﻣﻌﻨﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﻣﺒﻬﻢ و ﺳﺮدرﮔﻢ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﯽ ﻣﺎند(Clardy).

درك ﻣﺒﻬﻢ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري، ﺑﺴﯿﺎري از ﻣﺤﻘﻘﺎن، ﻣﺮﺑﯿﺎن و ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را دﭼﺎر ﺳﺮدرﮔﻤﯽ ﮐﺮده و ﻣﺎﻧﻊ ﺑﺎﻟﻘﻮه اي ﺑﺮاي ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت آﯾﻨﺪه ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ، اﺻﻄﻼح ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري را ﺑﻪ ﺻﻮرت وﯾﮋه ﺗﻌﺒﯿﺮ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ؛ اﻣﺎ در ﻣﺪﯾﺮت ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در ﻣﻐﺎﯾﺮت ﺑﺎ ﻣﺪﯾﺮت اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﮐﻠﯽ ﻧﺴﺒﺖ داده ﻣﯽ ﺷﻮد. اﮔﺮ ﭼﻪ در ﻋﻤﻞ ﺑﺎ ﭼﻨﺪﯾﻦ ﻣﻮرد از ﺟﺪال ﻣﯿﺎن دﯾﺪﮔﺎه و روﯾﮑﺮد (ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل، ﺗﺤﻠﯿﻞ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري در ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺑﺎ دﯾﺪﮔﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺎ ﺟﻬﺖ دﻫﯽ روﯾﮑﺮد ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ) ﻣﻮاﺟﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد. ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل ﮐﻼردي، اﺛﺮات ﺳﻨﺠﺶ ﺗﮑﻨﯿﮏ ﻫﺎي ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺳﻨﺘﯽ ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﻣﻮرد ﺑﺮرﺳﯽ ﻗﺮار داده اﺳﺖ ﮐﻪ از روﯾﮑﺮد از ﭘﺎﯾﯿﻦ به ﺑﺎﻻ را ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻋﻤﻮﻣﯽ و ﯾﺎ ﻫﻤﮕﺎﻧﯽ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي رﻓﺘﺎري در ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﺮده اﺳﺖ. از ﻗﺒﯿﻞ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﺸﺎن داد ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻋﻤﻮﻣﯽ ﮐﻤﺘﺮ از 50 درﺻﺪ از اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﻣﺪﯾﺮان را در ﺑﺮ ﻣﯽ ﮔﺮﻓﺖ.

اﮔﺮﭼﻪ دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺮ روي ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﺑﻨﺎ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﺗﺮﮐﯿﺐ دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﯽ ﺷﻮد و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﻧﺴﺎﻧﯽ را در ﺳﻄﺢ ﮐﻼن و ﺧﺮد و ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎﯾﯽ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﺪ ﮐﻪ در ﻣﺠﻤﻮع ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﯽ ﺷﻮد.(خلیل محامید-منصوره عبدی)

ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري در ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ در اﺻﻄﻼح، ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺑﺪون ﻣﺤﻮرﯾﺖ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد. اﯾﻦ ﯾﮏ ﺳﯿﺮ ﺗﮑﺎﻣﻠﯽ ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﯽ ﺷﻮد کرد اﺛﺮات آن ﺑﻪ رواﻧﺸﻨﺎﺳﺎن رﻓﺘﺎري راﺑﺮت واﯾﺖ و دﯾﻮﯾﺪ ﻣﮏ ﮐﻠﻼﻧﺪ ﺑﺮﻣﯽ ﮔﺮدد. واﯾﺖ(1959) اﺻﻄﻼح ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ را ﺑﺮاي ﺗﺸﺮﯾﺢ آن دﺳﺘﻪ از وﯾﮋﮔﯽ هاي ﺷﺨﺼﯿﺘﯽ ﺑﻪ ﻫﻢ ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد و اﻧﮕﯿﺰش ﺑﺎﻻ ﻣﻌﺮﻓﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﺪ.. دﯾﺪﮔﺎه رواﻧﺸﻨﺎﺳﯽ رﻓﺘﺎري ﺗﻮﺳﻂ رواﻧﺸﻨﺎس رﻓﺘﺎري ﻫﺎروارد؛ دﯾﻮﯾﺪ ﻣﮏ ﮐﻠﻼﻧﺪ (1973) ﺑﻨﯿﺎن ﻧﻬﺎده ﺷﺪه اﺳﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﺳﺆال را درﺑﺎره ﭘﺎﯾﺎﯾﯽ ﻫﻮش و آزﻣﻮن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻐﻠﯽ و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻﺗﺮ ﻫﺴﺘﻨﺪ را ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﯽ آورﻧﺪ. دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﻣﮏ ﮐﻠﻼﻧﺪ ﺟﻨﺒﺶ ﻣﺪل ﻫﺎي ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار داد ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﮏ ﺑﯿﺮ و اﻧﺠﻤﻦ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎ (AMA) در اواﺧﺮ ﺳﺎل 1970 ﺑﻪ راه اﻓﺘﺎده ﺑﻮد. اوﻟﯿﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺗﻮﺳﻂ(AMA) اﻧﺠﺎم ﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاي ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺗﻌﺮﯾﻔﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎﻻ در آن زﻣﺎن آﻣﺪه اﺳﺖ. ﺑﺪﯾﻦ وﺳﯿﻠﻪ اﯾﻦ اﻧﺠﻤﻦ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان داﻧﺶ ﮐﻠﯽ، اﻧﮕﯿﺰه، ﻣﺸﺨﺼﻪ، ﺧﻮﯾﺸﺘﻦ ﺷﻨﺎﺳﯽ، ﻧﻘﺶ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ و ﯾﺎ ﻣﻬﺎرت ﺷﺨﺼﯽ ﮐﻪ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻي ﺷﻐﻠﯽ ﻣﯽ ﺷﺪ را ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﺮده ﺑﻮد.

ﺑﻮﯾﺎﺗﯿﺰ و ﻫﻤﮑﺎران(1982) ﻣﺪل ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ را ﺗﻮﺳﻂ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﺑﺮ 2000 ﻣﺪﯾﺮ را ﺧﻠﻖ ﮐﺮدﻧﺪ ﮐﻪ از وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮان در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻋﻤﻠﮑﺮد اﺛﺮﺑﺨﺶ در ﻣﯿﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺸﺎﻏﻞ و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﯽ ﺷﺪ. ﺗﻌﺎرﯾﻒ و روش ﺷﻨﺎﺳﯽ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺗﻮﺳﻂ(AMA) و ﺑﻮﯾﺎﺗﯿﺰ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﮔﺴﺘﺮده اي ﺑﺮ ﺗﻮﺳﻌ ﮐﺎرﺑﺮد ﻧﻈﺮﯾﺎت ﺑﻌﺪ از آن ﮔﺬاﺷﺖ. اﺳﭙﻨﺴﺮ و اﺳﭙﻨﺴﺮ (1993) ﻣﺪل ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ را ﺑﻪ ﺣﺪ رﺷﺪ رﺳﺎﻧﺪﻧﺪ، آﻧﻬﺎ ﺗﺤﻘﯿﻖ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﭘﻨﺞ ﺷﻐﻞ ﺗﮑﻨﺴﯿﻦ ﻓﻨﯽ، ﻓﺮوﺷﻨﺪﮔﯽ، ﺧﺪﻣﺎﺗﯽ، ﻣﺪﯾﺮان و ﮐﺎر آﻓﺮﯾﻨﺎن ﻣﻮرد ﭘﻮﺷﺶ ﻗﺮار دادﻧﺪ ﮐﻪ در ﯾﺎﻓﺘﻪ ﻫﺎﯾﺸﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ را ﺑﺮ اﺳﺎس رﻓﺘﺎرﻫﺎي اﺛﺮﺑﺨﺶ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣﺪاري، تیم ﮐﺎري و ﻣﺸﺎرﮐﺖ، ﺗﻔﮑﺮ ﺗﺤﻠﯿﻠﯽ و اﺑﺘﮑﺎر ﮔﺰارش ﮐﺮده اﻧﺪ.

ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي اﺳﭙﻨﺴﺮ و اﺳﭙﻨﺴﺮ (1993)، ﻻﻫﺘﯽ(1999) ﭘﯿﺸﻨﻬﺎد داده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ ﻣﺤﻮري در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي وﺟﻮد دارد و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ منابع اﻧﺴﺎﻧﯽ را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﯽ دﻫﺪ. ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺻﻮرت ﻣﺪل ﻫﺎي ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﻣﺸﺘﻖ ﺷﺪه از ﺑﺮرﺳﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﻐﻠﯽ ﺑﺎﻻﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن دﻫﻨﺪ ﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي رﻓﺘﺎري ﯾﮑﺴﺎن و ﮐﻠﯽ ﺑﺮاي اﻧﺠﺎم وﻇﺎﯾﻒ ﺷﻐﻠﯽ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﻫﺴﺘﻨﺪ. ﻣﺪل ﻫﺎي ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺗﺤﺖ ﻧﻈﺮ وﯾﮋﮔﯽ ﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﺠﺎي ﻋﻨﺎﺻﺮﺷﻐﻠﯽ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻧﻘﺶ ﻫﺎي ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ از ﻗﺒﯿﻞ اﺳﺘﺨﺪام و ﮔﺰﯾﻨﺶ، ﺣﻘﻮق و ﻣﺰد، ارزﺷﯿﺎﺑﯽ ﻋﻤﻠﮑﺮد و آﻣﻮزش و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﭘﯿﺶ ﺑﯿﻨﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ.

5- نقش مدیریت استراتژیک بر مدیریت شایستگی

در ﻃﻮل ﺳﺎل ﻫﺎي 1980 ﺗﺎ ﺳﺎل ﻫﺎي 1990 ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻓﺰاﯾﻨﺪه اي ﺑﺎ ﻓﺸﺎرﻫﺎي ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎي دروﻧﯽ ﻣﻮاﺟﻪ ﺷﺪﻧﺪ. ﺑﺮاي رﻗﺎﺑﺖ در واﮐﻨﺶ ﻫﺎي ﺳﺮﯾﻊ و اﻧﻌﻄﺎف ﭘﺬﯾﺮ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﺗﻘﺎﺿﺎﻫﺎي ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن، ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﺧﻮد را ﺑﺎ روﯾﮑﺮد ﻣﻮﻗﻌﯿﺖ ﯾﺎﺑﯽ- ﺑﺎزار ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺗﻄﺒﯿﻖ دادﻧﺪ. ﭘﻮرﺗﺮ (1980) اﺳﺘﺪﻻل ﻣﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﺰاﯾﺎي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺛﺎﺑﺖ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از ﻣﺤﺼﻮﻻت، ﺗﻮﻟﯿﺪات و ﭼﮕﻮﻧﮕﯽ ﺑﺎزار ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﻪ رﻗﺒﺎ ﻧﺎﺷﯽ ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. اﺗﺤﺎدﯾﻪ ﺗﺠﺎري اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﮐﻪ ﻣﺒﺘﻨﯽ ﺑﺮ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﺴﺘﻘﻞ و ﻋﺪم ﺗﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ ﺑﺪﻧﺒﺎل اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﻣﺪﯾﺮان و ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﺳﺖ. اﮔﺮﭼﻪ دورﻧﻤﺎي ﮐﻠﯽ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺟﺪﯾﺪ در ﺳﺎل 1995 ﻧﺎﺷﯽ ﻣﯽ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻓﻦ آوري ﻫﺎي ﺳﺮﯾﻊ ﺑﻪ ﻣﺎﻫﯿﺖ رﻗﺎﺑﺖ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﭘﯿﺪا ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﺮﺧﻪ ﻫﺎي ﻓﻦ آوري زﻧﺪﮔﯽ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺧﺎص ﺗﻨﺰل ﭘﯿﺪا ﮐﺮده و آﮔﺎﻫﯽ ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪﮔﺎن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﺗﻘﺎﺿﺎي ﻣﺤﺼﻮﻻت ﺑﻪ ﺻﻮرت ﭼﺸﻤﮕﯿﺮي اﻓﺰاﯾﺶ ﯾﺎﻓﺖ و ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ دﻟﯿﻞ روﯾﮑﺮد ﻣﻮﻗﻌﯿت ﯾﺎﺑﯽ ﺑﺎزار ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎي ﺑﯿﺮوﻧﯽ و ﺗﻬﺪﯾﺪات در ﻣﺤﯿﻂ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ.

از ﻃﺮﯾﻖ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﭘﺪﯾﺪه ﻫﺎي ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ﺑﺰرگ ژاﭘﻨﯽ(ﺑﺮاي ﻣﺜﺎل؛ ﺳﻮﻧﯽ، ﻫﻮﻧﺪا و NEC و ﻏﯿﺮه) در ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ، ﭘﺮاﻫﺎرﻟﺪ و ﻫﺎﻣﻞ2 (1990) ﻧﺸﺎن دادﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻫﺎي ﭘﺮﻗﺪرت ﺷﺮﮐﺖ ﻫﺎي ژاﭘﻨﯽ در واژه ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري در ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﯽ اﺷﺎن ﺑﻪ ﺟﺎي ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ منابع ﺧﺎرﺟﯽ ﺗﺎﮐﯿﺪ داﺷﺘﻪ اﻧﺪ. ﻣﺎﻧﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖNEC (ﮐﻤﭙﺎﻧﯽ اﻟﮑﺘﺮﯾﮑﯽ ﻧﯿﭙﻮن) در ﻗﯿﺎس ﺑﺎ ﺷﺮﮐﺖGTE (ﮐﻤﭙﺎﻧﯽ ﺟﻨﺮال ﺗﻠﻔﻦ و اﻟﮑﺘﺮﯾﮏ) در ﺳﺎل های 1980، اﯾﻦ ﮐﻤﭙﺎﻧﯽ ﺑﺎزﯾﮕﺮ اﺻﻠﯽ در ﺻﻨﺎﯾﻊ ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژﯾﮑﯽ اﻃﻼﻋﺎت در اﯾﺎﻻت ﻣﺘﺤﺪه ﺑﻮد؛ اﻣﺎ در اواﺧﺮ ﺳﺎل ﻫﺎي 1980 ﺑﻪ ﻋﻠﺖ ﻓﻘﺪان ارﺗﺒﺎﻃﺎت ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ اﺛﺮﺑﺨﺶ و ﺳﯿﻨﺮژﯾﮏ (ﻫﻢ اﻓﺰاﯾﯽ) ﻣﯿﺎن اﺗﺤﺎدﯾﻪ ﺗﺠﺎري اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ SBU، ﺷﺮﮐﺖ ژاﭘﻨﯽ NEC ﺗﻮاﻧﺴﺖ ﺑﺮ ﺷﺮﮐﺖ آﻣﺮﯾﮑﺎﯾﯽ GTE ﺑ ﺳﯿﻠﻪ ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﯽ و ﺗﮑﺜﺮ ﺣﺮﻓﻪ ﻫﺎي ﻓﺮدي ﺑﺮﺗﺮي ﯾﺎﺑﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﺮ واﮔﺬاري ﺳﺎزﻣﺎن از ﺧﺎرج ﺑﻪ داﺧﻞ، ﺑﻮﯾﮋه ﺑﺮ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ، ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﺮ ﯾﮑﭙﺎرﭼﮕﯽ ﺳﻮدﻣﻨﺪاﻧﻪ، ﻣﻬﻨﺪﺳﯽ ﻣﺠﺪد، ﮐﺴﺐ و اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻨﺎﺑﻊ داﺧﻠﯽ ﺑﺮاي اﻧﻄﺒﺎق و ﯾﺎ ﺣﺘﯽ ﺧﻠﻖ ﺗﻐﯿﯿﺮات ﺑﺎزار ﻣﻘﺪم ﺑﺮ ﻣﺰاﯾﺎي رﻗﺎﺑﺘﯽ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ اﺳﺖ.

ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﺑﺮاي ﯾﺎدﮔﯿﺮي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻋﺎﻣﻠﯽ ﻣﺮﮐﺰي ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽ ﺷﻮد. در ﻋﻮض در داﻧﺶ اﯾﺴﺘﺎ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﯾﺎدﮔﯿﺮي ﺟﻤﻌﯽ در ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﯽ دﻫﺪ. ﭘﺮﻫﺎﻻد و ﻫﺎﻣﻞ (1990) دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎي ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﺴﺌﻠﻪ و ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ را ﺑﺮاي ﻣﺰﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ را ﺧﻠﻖ ﻧﻤﻮدﻧﺪ ﺑﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﺻﻮرت ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﺗﻮﺳﻌﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري دﺳﺘﺨﻮش ﺗﻐﯿﯿﺮاﺗﯽ ﺷﺪ. ارزش ﻫﺎ، ﺑﺎورﻫﺎ، ﻫﻨﺠﺎرﻫﺎي ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺗﻌﺎﻣﻼت اﻋﻀﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﺑﺎ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ داران ﺑﯿﺮوﻧﯽ، را ﺑﻪ ﺻﻮرت راﻫﺒﺮدي راﻫﻨﻤﺎﯾﯽ ﺑﺮاي رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﺸﺎن در ﺟﻬﺖ اﻫﺪاف ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را ﻣﻤﮑﻦ ﻣﯽ ﺳﺎزد.

در ادامه بهتر است به چارچوب مفهومی شایستگی محوری مبتنی بر مدیریت استرتژیک منابع انسانی بپردازیم. اﮔﺮﭼﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻔﺎوﺗﯽ ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﻫﺎ را ﺑﺮاي ﺗﺤﻠﯿﻞ ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎي ﺳﻄﻮح ﮐﻼن و ﺧﺮد در ﻫﻢ ﻣﯽ آﻣﯿﺰد. ﺗﺤﺖ ﻋﻨﻮان ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ راﺟﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﮐﻪ ﭼﻄﻮر ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺛﺮﺑﺨﺸﯽ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﺷﺎن ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار دﻫﻨﺪ و ﭼﻄﻮر اﯾﻦ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﯽ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎﯾﺸﺎن ﺑﺮاي ﺧﻠﻖ مزﯾﺖ رﻗﺎﺑﺘﯽ ﭘﺎﯾﺪار ﮐﻤﮏ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ؛ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﻄﺮح ﻣﯽ ﺷﻮﻧﺪ. ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري در ﺳﻄﺢ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ را به ﻋﻨﻮان ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ ﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﻧﺴﺎﻧﯽ را در ﺳﻄﺢ ﻓﺮدي ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻗﺎﺑﻠﯿﺖ و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻫﺎي اﻓﺮاد ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻧﻤﻮده اﻧﺪ. ﺷﺒﯿﻪ ﺑه دﯾﺪﮔﺎه ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ؛ ﻣﺤﻘﻘﺎن ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎي ﺧﺎص و وﯾﮋه ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽ ﮐﻨﻨﺪ. در ﺻﻮرﺗﯿﮑﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ اﻧﺴﺎﻧﯽ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﻋﻘﻼﻧﯽ، ﯾﮑﯽ از ﻋﻨﺎﺻﺮ اﺻﻠﯽ ﺧﻠﻖ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﻣﺤﻮري ﻓﺮض ﻣﯽ ﺷﻮد(خلیل محامید-منصوره عبدی).

6- مدیریت استعداد های منابع انسانی

ادﺑﯿﺎت ﺣﻮزه ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ اﯾﻦ ﮔﻮﻧﻪ اﻟﻘﺎ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﻔﻬﻮم اﺳﺘﻌﺪاد دﺷﻮار اﺳﺖ زﯾﺮا ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎن و ﯾﺎ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﻣﻨﺎﺑﻊ اﻧﺴﺎﻧﯽ، ﻧﮕﺮش و ﻧﻈﺮ ﺧﺎص ﺧﻮد را در ﭼﯿﺴﺘﯽ اﺳﺘﻌﺪاد دارد و ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺟﻬﺎﻧﯽ و ﻣﺸﺘﺮﮐﯽ از آن وﺟﻮد ﻧﺪارد. وﯾﻠﯿﺎﻣﺰ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ را اﻓﺮادي ﻣﻌﺮﻓﯽ ﮐﺮده ﮐﻪ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺮﺗﺐ ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﮐﺴﺐ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ را در ﻃﯿﻔﯽ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎ و ﻣﻮﻗﻌﯿﺖﻫﺎ از ﺧﻮد ﺑﺮوز ﻣﯽدﻫﻨﺪ، ﯾﺎ درون ﯾﮏ ﺣﻮزه ﺗﺨﺼﺼﯽ ﺧﺎص ﻏﺎﻟﺒﺎً ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ ﺑﺎﻻﯾﯽ را ﺑﺮوز ﻣﯽدﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻨﺠﺮ ﺑﻪ ﺗﺤﻮﻻت ﭼﺸﻤﮕﯿﺮي ﻣﯽﺷﻮد. ﻧﯿﺰ اﺳﺘﻌﺪاد را ﺑﻠﻮغ ﺑﺮﺟﺴﺘﻪ در ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻫﺎ ﺷﺎﻣﻞ داﻧﺶ و ﻣﻬﺎرتﻫﺎ و در ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﻓﺮدي ﻣﯽداﻧﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮي ﮐﻪ ﻓﺮد را ﺟﺰو 10 درﺻﺪ اﻓﺮاد ﺑﺮﺗﺮ در ﻣﯿﺎن ﻫﻤﮑﺎراﻧﯽ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ ﮐﻪ در ﻫﻤﺎن ﺣﻮزه ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ. ﺑﺮﺗﺮﯾﻦﻫﺎ ﯾﺎ ﻫﻤﺎن اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ را ﮔﺮوه اﻧﺪﮐﯽ از اﻓﺮاد ﻣﯽداﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮ و ﭼﺸﻢﮔﯿﺮي از ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﺑﺮﮔﺮ ﮔﺬاﺷﺘﻪاﻧﺪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان اﻟﻬﺎم ﻣﯽﺑﺨﺸﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮي ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ، و اﻓﺮادي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽﻣﺤﻮري و ارزﺷﻤﻨﺪي ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارﻧﺪ؛ و ﺑﻪ دﻟﯿﻞ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺑﺴﯿﺎر زﯾﺎد آﻧﺎن ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻓﻌﻠﯽ و آﺗﯽ ﺳﺎزﻣﺎن، از دﺳﺖ دادن ﯾﺎ ﻏﯿﺒﺖ آﻧﺎن ﺑﻪ ﺷﺪت رﺷﺪ ﺳﺎزﻣﺎن را ﺗﺤﺖﺗﺎﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﯽدﻫﺪ. ﻧﯿﺰ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ را ﻧﻮﻋﯽ ﮐﺪ (ﺷﻨﺎﺳﻪ) ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﺛﺮﺑﺨﺶﺗﺮﯾﻦ ﻣﺪﯾﺮان و رﻫﺒﺮان در ﻫﻤﻪ ﺳﻄﻮح ﯾﻌﻨﯽ ﮐﺴﺎﻧﯽ ﮐﻪ ﻣﯽﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ و ﮐﺎﻣﯿﺎﺑﯽ ﺳﺎزﻣﺎن ﮐﻤﮏ ﮐﺮده و ﻋﻤﻠﮑﺮد آن را ارﺗﻘﺎ دﻫﻨﺪ، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ؛ ﺑﻪ زﻋﻢ آﻧﺎن اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺪﯾﺮﯾﺘﯽ ﺗﻠﻔﯿﻘﯽ از ﻧﻮﻋﯽ ذﻫﻦ ﺑﺎﻫﻮش اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ رﻫﺒﺮي، ﺑﻠﻮغ ﻋﺎﻃﻔﯽ و اﺣﺴﺎﺳﯽ، ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ارﺗﺒﺎﻃﯽ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﺟﺬب و اﻟﻬﺎم-ﺑﺨﺸﯽ ﺑﻪ دﯾﮕﺮ اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد، روﺣﯿﻪ ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻨﯽ، ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﺷﻐﻠﯽ و وﻇﯿﻔﻪاي، و ﺗﻮاﻧﺎﯾﯽ ﮐﺴﺐ ﻧﺘﺎﯾﺞ اﺳﺖ.

درواﻗـﻊ، ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻧﺠﺎم ﯾﮏﺳﺮي ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺟﺬب، ﻧﮕﻬﺪاري، اﻧﮕﯿﺰش و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻣﻮردﻧﯿﺎز، در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ و در آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳـﻂ ﺳـﺎزﻣﺎن (آرﻣﺴـﺘﺮاﻧﮓ). ﻫـﺪف ﻣـﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻧﮕﻬﺪاري ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺮ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﻣﺎﻫﺮ، ﻋﺠـﯿﻦ ﺷـﺪه ﺑـﺎ ﮐـﺎر و ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺘﻌﺪاد اﺳـﺖ (آرﻣﺴـﺘﺮاﻧﮓ، 2006). ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳـﺐ در ﻣﺤـﻞ ﻣﻨﺎﺳـﺐ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ، ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن ﻋﺠﯿﻦ ﺷﺪهاﻧﺪ (ﻋﺮﯾﻘﺎت و ﻫﻤﮑﺎران، 2010).

ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺑﻪﻋﻨﻮان ﺳﯿﺴﺘﻤﯽ ﺑﺮاي ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ، اﺳﺘﺨﺪام، ﭘﺮورش، ارﺗﻘﺎ و ﻧﮕﻬﺪاري اﻓﺮاد ﻣﺴﺘﻌﺪ، ﺑﺎ ﻫﺪف ﺑﻬﯿﻨﻪ ﮐﺮدن ﺗﻮان ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﺤﻘﻖ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﭼﺰ و ﻫﻤﮑﺎران(2008) ﻣﻌﺘﻘﺪﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ اﺳﺘﻌﺪاد و ﺳﭙﺲ ﻫﻤﻨﻮا ﮐﺮدن آن ﺑﺎ ﻧﻘﺶﻫﺎي ﺷﻐﻞ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﯿﺸﯿﻨﻪ ﮐﺮدن درﮔﯿﺮي (ﻋﺠﯿﻦ ﺷﺪن) ﻓﺮد ﺑﺎ ﻧﻘﺸﯽ ﮐﻪ ﺑﺎ ﻗﻮتﻫﺎي ذاﺗﯽ او ﻣﻨﻄﺒﻖ اﺳﺖ. درواﻗﻊ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از اﻧﺠﺎم ﯾﮑﺴﺮي ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺗﻀﻤﯿﻦ ﺟﺬب، ﻧﮕﻬﺪاري، اﻧﮕﯿﺮش و ﺗﻮﺳﻌﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻣﻮردﻧﯿﺎز در ﺣﺎل ﺣﺎﺿﺮ و آﯾﻨﺪه ﺗﻮﺳﻂ ﺳﺎزﻣﺎن. ﻫﺪف ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺗﻮﺳﻌﻪ و ﻧﮕﻬﺪاري ﯾﮏ اﺳﺘﺨﺮ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﺘﺸﮑﻞ از ﻧﯿﺮوي ﮐﺎر ﻣﺎﻫﺮ، ﻋﺠﯿﻦ ﺷﺪه ﺑﺎ ﮐﺎر و ﻣﺘﻌﻬﺪ ﺑﻪﻣﻨﻈﻮر ﺗﻀﻤﯿﺖ ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺘﻌﺪاد اﺳﺖ. ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺎد ﺗﻀﻤﯿﻦ ﻣﯽﮐﻨﺪ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ ﻣﻬﺎرتﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ در ﻣﺤﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻗﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪاﻧﺪ و ﺑﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ و ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آن ﻋﺠﯿﻦ ﺷﺪه اﻧﺪ. ﻣﺘﺄﺳﻔﺎﻧﻪ، ﺑﻪرﻏﻢ ﺗﺤﻤﻞ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎي ﻓﺰاﯾﻨﺪه در ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﺟﺬب و اﺳﺘﺨﺪام اﻓﺮاد ﺑﺎ اﺳﺘﻌﺪاد و ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻫﺰﯾﻨﻪﻫﺎي ﺑﺎﻻي ﻧﺎﺷﯽ از ﺗﺮﺑﯿﺖ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﺑﻪ ﻇﻬﻮر رﺳﺎﻧﺪن اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎي آﻧﺎن، در ﺑﺴﯿﺎري از ﻣﻮارد دﯾﺪه ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ در ﻋﻤﻞ اﯾﻦ اﻓﺮاد ﺗﻤﺎﯾﻞ ﺑﻪ ﺗﺮك ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺷﻐﻞ دارﻧﺪ. دﻻﯾﻠﯽ ﮐﻪ در اﻓﺰاﯾﺶ ﭼﻨﯿﻦ ﺗﻤﺎﯾﻠﯽ ﻧﻘﺶ دارﻧﺪ ﻣﻮاردي ﻧﻈﯿﺮ ﮐﻮﭼﮏﺳﺎزيﻫﺎي ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ اﺧﯿﺮ، ﻓﺮﺻﺖﻫﺎي ﺷﻐﻠﯽ زﯾﺎد ﮐﻪ ﺑﻪوﺳﯿﻠﻪي ﻓﻨﺎوريﻫﺎي ﺟﺪﯾﺪ ﺑﻪ وﺟﻮد آﻣﺪه اﻧﺪ، دﺳﺘﺮﺳﯽ آﺳﺎن ﺑﻪ اﻧﺒﻮه ﮐﺜﯿﺮي از ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺑﻪوﺳﯿﻠﻪي اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ، ﻋﺪم رﺿﺎﯾﺖ ﺷﻐﻠﯽ، ﻋﺪم ﺗﻌﻬﺪ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ ﻻزم، ﻋﺪم ﺷﺎﯾﺴﺘﻪﺳﺎﻻري در ﺳﺎزﻣﺎن و ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻧﯿﺎزﻫﺎي اﻓﺮاد ﺷﻐﻠﯽ ﻣﯽﺑﺎﺷﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﺑﻬﺮهﻣﻨﺪي از ﺳﺮﻣﺎﯾﻪﻫﺎي اﻧﺴﺎﻧﯽ ﻣﺴﺘﻌﺪ ﻫﺮ ﭼﻨﺪ ﯾﮏ ﺷﺮط ﺿﺮوري ﺑﺮاي ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﺤﺴﻮب ﻣﯽﺷﻮد اﻣﺎ، ﮐﺎﻓﯽ ﻧﯿﺴﺖ. آﻧﻬﺎ ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﺑﻪ راﻫﺒﺮدﻫﺎي ﻣﻨﺎﺳﺐ و اﺑﺘﮑﺎر ﻋﻤﻞﻫﺎﯾﯽ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ از اﯾﻦ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ ﺑﻪﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮﺗﺮي ﺑﻬﺮهﮔﯿﺮي ﮐﻨﻨﺪ(ﺳﻮﯾﯿﻢ).

ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﺿﺮوري اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﻓﺮاﯾﻨﺪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد در ﺳﺎزﻣﺎن ﺧﻮد را ﺑﻪﺧﻮﺑﯽ ﻣﻮرد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻗﺮار داده و ﺑﺎ ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻗﻮتﻫﺎ و ﺿﻌﻒﻫﺎي آن در ﺗﻘﻮﯾﺖ ﻧﻘﺎط ﻗﻮت و ﻣﺮﺗﻔﻊ ﮐﺮدن ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ ﺑﮑﻮﺷﺪ و ﺑﺎ ﺑﻬﯿﻨﻪﺳﺎزي ﺳﯿﺴﺘﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺘﻮاﻧﺪ از ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﺗﻮان و ظرفیت استعدادهای خود بهره‌مند گردد.

ﺑﺎ ﺑﺮرﺳﯽ دﯾﺪﮔﺎهﻫﺎي ﻣﺨﺘﻠﻒ، در زﻣﯿﻨﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ دو ﺑﻌﺪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑـﺮ اﻓﺮاد ﺧﺎص در ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻮم اﻓﺮاد و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺮ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺳـﺎزﻣﺎﻧﯽ در ﻣﻘﺎﺑـﻞ ﺗﻤﺮﮐـﺰ ﺑـﺮ ﺧـﻮد اﻓﺮاد، ﻣﯽﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ 4 دﺳﺘﻪ اﺻﻠﯽ ﺗﻘﺴﯿﻢ و ﻣﺪل ﭼﻬﺎرﺑﺨﺸﯽ زﯾﺮ را داد:

1- اﻓﺮاد ﺧﺎص: اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﻧﮕﺮش ﻣﺤﺪودي ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺳﺘﻌﺪاد دارد و ﺗﻨﻬﺎ ﮔﺮوه ﺧﺎﺻـﯽ از اﻓﺮاد ﺳﺎزﻣﺎن را ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ اﺳﺘﻌﺪاد در نظر می‌گیرد. ﮔﯿﺮد؛ در اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﺑﺮﺗﺮﯾﻦﻫﺎ، ﮔـﺮوه اﻧـﺪﮐﯽ از ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺗﻠﻘﯽ ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮي از ﺧﻮد ﺑﻪ ﻧﻤﺎﯾﺶ ﮔﺬاﺷﺘﻪ، ﺑـﻪ دﯾﮕـﺮان اﻟﻬـﺎم ﻣﯽﺑﺨﺸﻨﺪ ﮐﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖﻫﺎي ﺑﺮﺗﺮي ﺑﺪﺳﺖ آورﻧﺪ و اﻓﺮادي ﻫﺴﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﯽ و ارزﺷﻤﻨﺪي ﺑﻪ ﻫﻤﺮاه دارﻧﺪ (ﺑﺮﮔﺮ). در اﯾﻦ راﺑﻄﻪ ﻣﯽﺗﻮان ﺑﻪ اﺻﻞ ﭘﺎرﺗﻮ اﺷﺎره ﮐﺮد ﮐﻪ 20 درﺻﺪ اﻓﺮاد 80 درﺻﺪ ارزش را ﺑﺮاي ﺳﺎزﻣﺎن اﯾﺠﺎد ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ. ﺳﯿﺴﺘﻢ ارزﺷﯿﺎﺑﯽ ﮐﺎرﮐﻨـﺎن در ﺷﺮﮐﺖ ﺟﻨـﺮال اﻟﮑﺘﺮﯾـﮏ ﻧﯿـﺰ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﺑﺮ اﯾﻦ ﻧﮕﺮش ﮐﺎرﮐﻨﺎن را ﺑﻪ ﻃﺒﻘﻪﻫﺎيA (10 ﺗﺎ 20 درﺻﺪ ﺑـﻪ ﻣﻨﺰﻟـﻪ اﻓـﺮاد ﻋـﺎﻟﯽ)، B (70 درﺻﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﻣﺘﻮﺳﻂ) وC (10 ﺗﺎ 20 درﺻﺪ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ ﺿﻌﯿﻒ) ﺗﻘﺴﯿﻢ ﮐـﺮده اﺳـﺖ.

2- ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺧﺎص: اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﻧﯿﺰ ﻧﮕﺮش ﻣﺤﺪودي ﺑﻪ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ اﺳﺘﻌﺪاد دارد ﺑﺎ اﯾﻦ ﺗﻔﺎوت ﮐﻪ ﺑﺮ ﭘﺴﺖﻫﺎي ﺧﺎص ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد. در اﯾﻦ روﯾﮑﺮد ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﯽ ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻣﻬﻢ و اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻣﻮرد ﺗﺎﮐﯿﺪ ﺑﻮده و ﻓﻘﻂ اﻓﺮادي ﮐﻪ اﯾﻦ ﻣﺸﺎﻏﻞ را اﺣﺮاز ﻣﯽﮐﻨﻨﺪ، اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﺑﻪ ﻣﻨﺰﻟﻪ اﺳﺘﻌﺪاد ﻗﻠﻤﺪاد ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ. ﺑﻪﻃﻮر ﮐﻠﯽ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻣﯽﺷﻮد ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﮐﺎرﮐﻨﺎن در ﻣﺸﺎﻏﻞ اﺳﺘﺮاﺗﮋﯾﮏ ﻗﺮار داده ﺷﻮﻧﺪ؛ و اﻓﺮادي ﮐﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺧﻮب و ﻧﻪ ﻋﺎﻟﯽ دارﻧﺪ ﯾﻌﻨﯽ اﻓﺮاد Bدر ﭘﺴﺖﻫﺎ و ﻣﺸﺎﻏﻞ ﺳﺘﺎدي و ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﯽ ﻗﺮار ﮔﯿﺮﻧﺪ؛ و ﭘﺴﺖﻫﺎ و ﻣﺸﺎﻏﻞ ﻏﯿﺮﻣﻬﻢ و ﺣﺬف و ﯾﺎ ﺑﺮونﺳﭙﺎري ﺷﻮﻧﺪ. در اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه اﻧﺘﺨﺎب ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﯽ ﮐﻪ ارزش اﻓﺰودﻫﺎي ﻧﺪارﻧﺪ درﺳﺖ ﺟﺎﯾﮕﺎهﻫﺎ و ﺳﭙﺲ اﻓﺮاد ﻣﺘﻨﺎﺳﺐ ﺑﺎ آن ﺑﺴﯿﺎر ﺑﺎ اﻫﻤﯿﺖ اﺳﺖ.

3- عموم افراد: در اﯾﻦ روﯾﮑﺮد اﻋﺘﻘﺎد ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﺮ ﻓﺮدي در ﺳﺎزﻣﺎن ﺑﻪﻃﻮر ﺑﺎﻟﻘﻮه داراي اﺳﺘﻌﺪاد اﺳﺖ و اﯾﻦ ﺑﺮ ﻋﻬﺪه ﻣﺪﯾﺮان ﺳﺎزﻣﺎن اﺳﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﮐﺎرﮐﻨﺎن را در ﺟﻬﺖ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺑﺎﻻ ﺳﻮق دﻫﻨﺪ.

4- ﻋﻤﻮم ﭘﺴﺖﻫﺎ (ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﯽ): اﯾﻦ دﯾﺪﮔﺎه ﻋﻨﻮان ﻣﯽﮐﻨﺪ زﻣﺎﻧﯽ ﮐﻪ نیروی ﯾﮏ ﺳﺎزﻣﺎن را از ﺳﺎزﻣﺎﻧﯽ دﯾﮕﺮ اﺳﺘﺨﺪام ﮐﺮده و ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﯽﮔﯿﺮد، ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺳﺘﺎره ﻏﺎﻟﺒﺎً ﭘﺲ از ﯾﮏ ﺳﺘﺎره ﻣﺪﺗﯽ اﻓﻮل ﻣﯽﮐﻨﺪ. ﺑﻌﻼوه، اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﺐ اﻓﻮل ﻋﻤﻠﮑﺮد در اﻓﺮاد ﮔﺮوﻫﯽ ﻣﯽﮔﺮدد ﮐﻪ ﺑﺎ وي ﮐﺎر ﻣﯽﮐﺮده اﻧﺪ و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﮐﻞ ﺳﺎزﻣﺎن ﻧﯿﺰ ﺗﻨﺰل ﻣﯽﯾﺎﺑﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ، ﺳﺎزﻣﺎنﻫﺎ ﻣﯽﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ رﺷﺪ اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ از درون ﺳﺎزﻣﺎن ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻧﻤﻮده و ﺳﺘﺎرهﻫﺎﯾﯽ را ﮐﻪ ﭘﺪﯾﺪار ﻣﯽﺷﻮﻧﺪ ﺣﻔﻆ ﮐﻨﻨﺪ (ﻧﺎدا و ﻧﻮﻫﺮﯾﺎ2004).