08-05-2019, 01:38 PM
از مدت‌ها پیش، متخصصان و کارشناسان مشاور به شرکت‌های خود توصیه می‌کردند: «پیش از اینکه اسیر تحولات بازار شوید، خودتان تحول‌گرا شوید» یا «مسئولیت استراتژی و اجرا را به‌عهده‌ی پیشروترین کارمندان بگذارید». این مشاوره‌ها در عمل کارایی خود را نشان می‌دهند. اگر به تاریخ نیروهای نظامیارتشی جهان نگاه کنیم، شاید شواهد بسیار مفیدتری دراینزمینه بیابیم: شواهدی آن را «رقابت مبتنی بر سرعت» می‌نامیم.
سال ۱۹۷۶، جان بوید، سرهنگ نیروی هوایی آمریکا، توضیح داد چرا خلبانان جنگنده‌های آمریکایی درمقایسه‌با همتایان کره‌ای خود از ضریب کشتار (Kill Ratio) بیشتری برخوردار بودند (نسبت ۱۰ به یک). در آن زمان، باور عمومی بر این بود که خلبانان آمریکایی بسیار بهتر تعلیم دیده‌اند. اگر چنین ایده‌ای درست بود، پیروزی‌هایی که در جنگ رویارو با هواپیماهای جنگی حاصل می‌شد، توزیع یکنواختی بین همه‌ی خلبانان آمریکایی داشت؛ اما این‌طور نبود. عمده‌ی پیروزی‌ها حاصل عملکرد چند خلبان معدود بود و اکثر خلبانان دستاورد فوق‌العاده‌ای نداشتند و برخی از آن‌ها نیز کاملا شکست خورده بودند.
![[تصویر: ff7385aa-27de-4bf6-9805-584f203524c4.jpg]](https://cdn01.zoomit.ir/2019/5/ff7385aa-27de-4bf6-9805-584f203524c4.jpg)
آموزش خلبان و قابلیت‌های ذاتی هر خلبان و خود جت‌ها، عوامل مهم نتایج یادشده بودند. اتاقک خلبان هواپیماهای آمریکایی F-86 درمقایسه‌با هواپیمای میگ ۱۵ دشمن، میدان دید بسیار بهتری داشت و در سرعت‌های زیاد، مانوردادن با آن بسیار ساده‌تر بود. همان‌طورکه بوید می‌گفت، این مزایای فنی درکنار مهارت‌های چند خلبان عالی باعث شده بود نیروی هوایی آمریکا درمقابل مانورهای دشمن، با سرعت بیشتری واکنش نشان دهد و خلبانان دشمن از این سرعت گیج شوند و بیش‌ازحد یا کمتر از نیاز واکنش نشان دهند. این مشکل با پیشرفت جنگ افزایش یافت و درنهایت، خلبانان کره‌ای قدرت کنترل اوضاع را از دست دادند. به‌گفته‌ی بوید، کسی زنده می‌ماند که بتواند سریع‌ترین نرخ تغییرات را کنترل یا مدیریت کند. نظریه‌ی او، لوپ OODA یا مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام (Observe-Orient-Decide-Act) نامیده شد.
گرچه تفاوت‌های بین هواپیماهای جنگی و اداره‌کردن شرکت کاملا بدیهی است، مدل حلقه‌ی OODA برای درک شرایط نامطمئن محیط‌های کسب‌وکار امروزی مفید واقع می‌شود. شرکت‌های تحول‌گرا و پیشرو رقبای خود را با حلقه‌ای پویا و مشابه زیرفشار قرار می‌دهند. آن‌ها مداوم چشم‌انداز را بررسی می‌کنند، جهت حرکت خود را متناسب با شرایط جدید تنظیم می‌کنند، درباره‌ی واکنش خود تصمیم‌گیری و سریع اقدام می‌کنند. سپس، دوباره متشکل می‌شوند و فرایند مذکور را تکرار می‌کنند. این بار حلقه‌ی SODA در ترکیب با تجربه و تخصص، خود را تشدید می‌کند و سرعت جریان بیشتر و بیشتر می‌شود. شرکت‌های بازمانده می‌توانند و باید تلاش کنند بازی مشابهی در پیش بگیرند.
بیایید نگاه نزدیک‌تری به عملکرد حلقه‌ی SODA بیندازیم:
![[تصویر: 35418b85-4667-4fac-8c6b-2cb260d29fb4.jpg]](https://cdn01.zoomit.ir/2019/5/35418b85-4667-4fac-8c6b-2cb260d29fb4.jpg)
اسکن و مرور و بررسی: ازآنجاکه رقبا و فناوری‌ها و بازارها می‌توانند به‌سرعت تغییر کنند، شرکت‌ها باید به‌صورت منظم چشم‌انداز و افق پیش روی خود را به‌منظور یافتن فرصت‌ها و تحولات بالقوه اسکن کنند. شرکت‌ها باید روندهای جدید، رفتارهای جدید مشتریان، هنجارشکنی‌ها، رقبای نوظهور و تغییرات الگوی تقاضا را بیابند.
شرکت علی‌بابا، بازارگاه عظیم آنلاین چین، با هدف اسکن رفتار مشتریانش، روزانه یک پتابایت داده‌ی مصرف‌کنندگان را ثبت و تجزیه‌وتحلیل می‌کند. این آگاهی و بینش موتور نوآورانه و قدرتمندی راه‌اندازی می‌کند که نتیجه‌ی آن، جریان مداوم محصولات و پلتفرم‌های جدید است. به‌طورمشابه، آمازون نیز به‌دنبال مقوله‌ها و گروه‌های جدید و ساختارشکن خرده‌فروشی است. آمازون این مقوله‌ها را به دنیای آنلاین می‌آورد، هزینه‌ی آن‌ها را کاهش می‌دهد، آن‌ها را کارآمدتر می‌کند و درنهایت، خدمات خود را بهبود می‌بخشد.
به‌دنبال نقاط عطفی باشید که نشان می‌دهند روند یا فناوری جدیدی در‌حال‌ظهور است. به‌عنوان مثال، انفجار تقاضای جهانی در بخش رباتیک در پی علائم هشداردهنده‌ای نظیر قیمت‌ها و عملکرد جدید و همچنین آستانه‌ی پذیرش فناوری‌های مرتبط رخ داد. همه‌ی این علائم نشان می‌دادند باید منتظر نقطه‌ی عطف تازه‌ای باشیم. شرکت‌هایی که مداوم چشم‌انداز صنایع را مرور و بررسی می‌کنند، تمرکز خارجی خود را حفظ می‌کنند و در هیچ شرایطی، شگفت‌زده یا مغرور نمی‌شوند.
![[تصویر: b9955ad7-6186-45b4-b05e-97935bcad5da.jpg]](https://cdn01.zoomit.ir/2019/5/b9955ad7-6186-45b4-b05e-97935bcad5da.jpg)
جهت‌یابی: شرکت‌ها پس از شناسایی منابع بالقوه‌ی فرصت یا تحول، باید مزایای رقابتی خود را بررسی و برآورد و استراتژی جدید را بر این مبنا تنظیم کنند؛ مزایایی که تازه کسب کرده‌اند یا از دست داده‌اند. انجام این کار مستلزم یک تیم رهبری با افکار و ایده‌های متنوع است که بتواند سناریوهای مختلف را تجزیه‌وتحلیل کند و گزینه‌های دردسترس را بررسی و واقع‌بینانه ارزیابی کند و به افق‌هایی فراتر بدیهیات چشم داشته باشد.
منظور از «گزینه‌های دردسترس» چیست؟ پاسخ این پرسش کاملا به شرایط بستگی دارد: توسعه و آزمایش محصولی جدید، حرکتی تهاجمی برای مقابله با تهدید پیش رو، مجموعه جدیدی از مهارت‌ها و قابلیت‌ها یا ادغامی سریع برای ورود به بازار جدید امیدوارکننده. ارزیابی گزینه‌های دردسترس و نحوه‌ی تأثیر آن‌ها بر استراتژی فعلی، مستلزم زمان و دیسیپلین و درک مشترکی از وضعیت کلی ساختار رهبری است. این فرایند متوقف نمی‌شود و برای همیشه ادامه می‌یابد.
تصمیم‌گیری: برای برنده‌شدن در بلندمدت و اجتناب از شکست، باید درباره‌ی عوامل مهمی که مزیت رقابتی را تعیین می‌کنند، آگاهی واضحی داشته باشیم. تیم اجرایی باید فهرستی کوتاه از سؤالات حیاتی درزمینه‌ی کسب‌وکار را شناسایی کند؛ سؤالاتی که پاسخ آن‌ها استراتژی شرکت را شکل می‌دهد. برخی از پرسش‌های بالقوه عبارت‌اند از:
مشتریان هدف ما چه کسانی هستند و نیازهای آن‌ها چگونه تغییر می‌کند؟ آیا در طول زمان، بخش‌های دیگری از مشتریان برای ما جذاب‌تر می‌شوند؟ اگر پاسخ مثبت است، چگونه می‌توانیم مشتریان را به‌شیوه‌ای سودآور از رقبا برنده شویم؟ آیا از نیروها و مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم برخوردار هستیم؟ در چه حوزه‌هایی آسیب‌پذیرتر هستیم و چرا؟ معمولا فرایند پاسخ‌دادن به این سؤالات، به تصمیم‌های استراتژیک و اولویت‌های روشن منجر می‌شود.
![[تصویر: c00fc9f1-23ce-4d0d-9fe5-e0340151e41c.jpg]](https://cdn01.zoomit.ir/2019/5/c00fc9f1-23ce-4d0d-9fe5-e0340151e41c.jpg)
عمل‌کردن: اگر می‌خواهیم گام‌های سریعی برداریم، باید استراتژی خود را سریع اجرا کنیم. دراینزمینه شرکت‌های بزرگ، ضعیف‌تر از شرکت‌های کوچک و چابک هستند. برای غلبه بر این مشکل، تیم رهبری شرکت‌های بزرگ باید مقصد استراتژیک کسب‌وکار را به ساده‌ترین و واضح‌ترین زبان برای همه‌ی اعضای سازمان شرح دهد. کارمندان تمام سطوح با یکدیگر هم‌تراز و هماهنگ شوند و تصمیمات بهتری با سرعت بیشتر اتخاذ کنند.
به‌عنوان مثال، شرکت زاپوس، خرده‌فروشی آنلاین کفش و لباس که در سال ۲۰۰۹ به تملک شرکت آمازون درآمد، یک مأموریت مهم را دنبال می‌کند: خوشحال‌کردن مشتریان. نمایندگی‌های خدماتی زاپوس می‌توانند هر کاری که برای رسیدن به این مأموریت لازم است، بدون اجازه‌گرفتن از مدیران خود انجام دهند. بنابراین، آن‌ها هزینه‌ی محصولات معیوب را به مشتریان بازمی‌گردانند، محصولات را به‌رایگان تعویض می‌کنند، برای مصرف‌کننده‌ای که به بیماری مادر خود اشاره کرده، گل می‌فرستند و وقت زیادی برای تماس‌های تلفنی مشتریان صرف می‌کنند تا مشکلات آن‌ها را به‌طورکامل حل کنند.
به‌منظور هماهنگی و اقدامات سریع، باید مأموریت‌های فردی و تیمی کارمندان را با مأموریت و استراتژی کلی شرکت، مطابقت دهیم. هرگونه ناسازگاری میان اهداف و منابع و محدودیت‌ها باید در سریع‌ترین زمان ممکن شناسایی و رفع شود تا زمان و تلاش سازمان هدر نرود.
بسیاری از شرکت‌ها وقت زیادی برای اموری صرف می‌کنند که به کاهش سرعت کارمندان و اتلاف منابع منجر می‌شود و درنهایت، ارزش کمی ایجاد می‌کند. رقبای مبتنی‌بر سرعت، نظیر علی‌بابا و آمازون و زاپوس به‌خوبی می‌دانند برای اجتناب از شکست یا توقف، همیشه باید تمرکز اصلی خود را روی عوامل پشت مزایای رقابتی حفظ کنند و هرگز از این فرایند دست نکشند. اگر متوقف شوید، شما هم هدف محسوب می‌شوید.
سال ۱۹۷۶، جان بوید، سرهنگ نیروی هوایی آمریکا، توضیح داد چرا خلبانان جنگنده‌های آمریکایی درمقایسه‌با همتایان کره‌ای خود از ضریب کشتار (Kill Ratio) بیشتری برخوردار بودند (نسبت ۱۰ به یک). در آن زمان، باور عمومی بر این بود که خلبانان آمریکایی بسیار بهتر تعلیم دیده‌اند. اگر چنین ایده‌ای درست بود، پیروزی‌هایی که در جنگ رویارو با هواپیماهای جنگی حاصل می‌شد، توزیع یکنواختی بین همه‌ی خلبانان آمریکایی داشت؛ اما این‌طور نبود. عمده‌ی پیروزی‌ها حاصل عملکرد چند خلبان معدود بود و اکثر خلبانان دستاورد فوق‌العاده‌ای نداشتند و برخی از آن‌ها نیز کاملا شکست خورده بودند.
آموزش خلبان و قابلیت‌های ذاتی هر خلبان و خود جت‌ها، عوامل مهم نتایج یادشده بودند. اتاقک خلبان هواپیماهای آمریکایی F-86 درمقایسه‌با هواپیمای میگ ۱۵ دشمن، میدان دید بسیار بهتری داشت و در سرعت‌های زیاد، مانوردادن با آن بسیار ساده‌تر بود. همان‌طورکه بوید می‌گفت، این مزایای فنی درکنار مهارت‌های چند خلبان عالی باعث شده بود نیروی هوایی آمریکا درمقابل مانورهای دشمن، با سرعت بیشتری واکنش نشان دهد و خلبانان دشمن از این سرعت گیج شوند و بیش‌ازحد یا کمتر از نیاز واکنش نشان دهند. این مشکل با پیشرفت جنگ افزایش یافت و درنهایت، خلبانان کره‌ای قدرت کنترل اوضاع را از دست دادند. به‌گفته‌ی بوید، کسی زنده می‌ماند که بتواند سریع‌ترین نرخ تغییرات را کنترل یا مدیریت کند. نظریه‌ی او، لوپ OODA یا مشاهده، جهت‌یابی، تصمیم‌گیری و اقدام (Observe-Orient-Decide-Act) نامیده شد.
گرچه تفاوت‌های بین هواپیماهای جنگی و اداره‌کردن شرکت کاملا بدیهی است، مدل حلقه‌ی OODA برای درک شرایط نامطمئن محیط‌های کسب‌وکار امروزی مفید واقع می‌شود. شرکت‌های تحول‌گرا و پیشرو رقبای خود را با حلقه‌ای پویا و مشابه زیرفشار قرار می‌دهند. آن‌ها مداوم چشم‌انداز را بررسی می‌کنند، جهت حرکت خود را متناسب با شرایط جدید تنظیم می‌کنند، درباره‌ی واکنش خود تصمیم‌گیری و سریع اقدام می‌کنند. سپس، دوباره متشکل می‌شوند و فرایند مذکور را تکرار می‌کنند. این بار حلقه‌ی SODA در ترکیب با تجربه و تخصص، خود را تشدید می‌کند و سرعت جریان بیشتر و بیشتر می‌شود. شرکت‌های بازمانده می‌توانند و باید تلاش کنند بازی مشابهی در پیش بگیرند.
بیایید نگاه نزدیک‌تری به عملکرد حلقه‌ی SODA بیندازیم:
اسکن و مرور و بررسی: ازآنجاکه رقبا و فناوری‌ها و بازارها می‌توانند به‌سرعت تغییر کنند، شرکت‌ها باید به‌صورت منظم چشم‌انداز و افق پیش روی خود را به‌منظور یافتن فرصت‌ها و تحولات بالقوه اسکن کنند. شرکت‌ها باید روندهای جدید، رفتارهای جدید مشتریان، هنجارشکنی‌ها، رقبای نوظهور و تغییرات الگوی تقاضا را بیابند.
شرکت علی‌بابا، بازارگاه عظیم آنلاین چین، با هدف اسکن رفتار مشتریانش، روزانه یک پتابایت داده‌ی مصرف‌کنندگان را ثبت و تجزیه‌وتحلیل می‌کند. این آگاهی و بینش موتور نوآورانه و قدرتمندی راه‌اندازی می‌کند که نتیجه‌ی آن، جریان مداوم محصولات و پلتفرم‌های جدید است. به‌طورمشابه، آمازون نیز به‌دنبال مقوله‌ها و گروه‌های جدید و ساختارشکن خرده‌فروشی است. آمازون این مقوله‌ها را به دنیای آنلاین می‌آورد، هزینه‌ی آن‌ها را کاهش می‌دهد، آن‌ها را کارآمدتر می‌کند و درنهایت، خدمات خود را بهبود می‌بخشد.
به‌دنبال نقاط عطفی باشید که نشان می‌دهند روند یا فناوری جدیدی در‌حال‌ظهور است. به‌عنوان مثال، انفجار تقاضای جهانی در بخش رباتیک در پی علائم هشداردهنده‌ای نظیر قیمت‌ها و عملکرد جدید و همچنین آستانه‌ی پذیرش فناوری‌های مرتبط رخ داد. همه‌ی این علائم نشان می‌دادند باید منتظر نقطه‌ی عطف تازه‌ای باشیم. شرکت‌هایی که مداوم چشم‌انداز صنایع را مرور و بررسی می‌کنند، تمرکز خارجی خود را حفظ می‌کنند و در هیچ شرایطی، شگفت‌زده یا مغرور نمی‌شوند.
جهت‌یابی: شرکت‌ها پس از شناسایی منابع بالقوه‌ی فرصت یا تحول، باید مزایای رقابتی خود را بررسی و برآورد و استراتژی جدید را بر این مبنا تنظیم کنند؛ مزایایی که تازه کسب کرده‌اند یا از دست داده‌اند. انجام این کار مستلزم یک تیم رهبری با افکار و ایده‌های متنوع است که بتواند سناریوهای مختلف را تجزیه‌وتحلیل کند و گزینه‌های دردسترس را بررسی و واقع‌بینانه ارزیابی کند و به افق‌هایی فراتر بدیهیات چشم داشته باشد.
منظور از «گزینه‌های دردسترس» چیست؟ پاسخ این پرسش کاملا به شرایط بستگی دارد: توسعه و آزمایش محصولی جدید، حرکتی تهاجمی برای مقابله با تهدید پیش رو، مجموعه جدیدی از مهارت‌ها و قابلیت‌ها یا ادغامی سریع برای ورود به بازار جدید امیدوارکننده. ارزیابی گزینه‌های دردسترس و نحوه‌ی تأثیر آن‌ها بر استراتژی فعلی، مستلزم زمان و دیسیپلین و درک مشترکی از وضعیت کلی ساختار رهبری است. این فرایند متوقف نمی‌شود و برای همیشه ادامه می‌یابد.
تصمیم‌گیری: برای برنده‌شدن در بلندمدت و اجتناب از شکست، باید درباره‌ی عوامل مهمی که مزیت رقابتی را تعیین می‌کنند، آگاهی واضحی داشته باشیم. تیم اجرایی باید فهرستی کوتاه از سؤالات حیاتی درزمینه‌ی کسب‌وکار را شناسایی کند؛ سؤالاتی که پاسخ آن‌ها استراتژی شرکت را شکل می‌دهد. برخی از پرسش‌های بالقوه عبارت‌اند از:
مشتریان هدف ما چه کسانی هستند و نیازهای آن‌ها چگونه تغییر می‌کند؟ آیا در طول زمان، بخش‌های دیگری از مشتریان برای ما جذاب‌تر می‌شوند؟ اگر پاسخ مثبت است، چگونه می‌توانیم مشتریان را به‌شیوه‌ای سودآور از رقبا برنده شویم؟ آیا از نیروها و مهارت‌ها و قابلیت‌های لازم برخوردار هستیم؟ در چه حوزه‌هایی آسیب‌پذیرتر هستیم و چرا؟ معمولا فرایند پاسخ‌دادن به این سؤالات، به تصمیم‌های استراتژیک و اولویت‌های روشن منجر می‌شود.
عمل‌کردن: اگر می‌خواهیم گام‌های سریعی برداریم، باید استراتژی خود را سریع اجرا کنیم. دراینزمینه شرکت‌های بزرگ، ضعیف‌تر از شرکت‌های کوچک و چابک هستند. برای غلبه بر این مشکل، تیم رهبری شرکت‌های بزرگ باید مقصد استراتژیک کسب‌وکار را به ساده‌ترین و واضح‌ترین زبان برای همه‌ی اعضای سازمان شرح دهد. کارمندان تمام سطوح با یکدیگر هم‌تراز و هماهنگ شوند و تصمیمات بهتری با سرعت بیشتر اتخاذ کنند.
به‌عنوان مثال، شرکت زاپوس، خرده‌فروشی آنلاین کفش و لباس که در سال ۲۰۰۹ به تملک شرکت آمازون درآمد، یک مأموریت مهم را دنبال می‌کند: خوشحال‌کردن مشتریان. نمایندگی‌های خدماتی زاپوس می‌توانند هر کاری که برای رسیدن به این مأموریت لازم است، بدون اجازه‌گرفتن از مدیران خود انجام دهند. بنابراین، آن‌ها هزینه‌ی محصولات معیوب را به مشتریان بازمی‌گردانند، محصولات را به‌رایگان تعویض می‌کنند، برای مصرف‌کننده‌ای که به بیماری مادر خود اشاره کرده، گل می‌فرستند و وقت زیادی برای تماس‌های تلفنی مشتریان صرف می‌کنند تا مشکلات آن‌ها را به‌طورکامل حل کنند.
به‌منظور هماهنگی و اقدامات سریع، باید مأموریت‌های فردی و تیمی کارمندان را با مأموریت و استراتژی کلی شرکت، مطابقت دهیم. هرگونه ناسازگاری میان اهداف و منابع و محدودیت‌ها باید در سریع‌ترین زمان ممکن شناسایی و رفع شود تا زمان و تلاش سازمان هدر نرود.
بسیاری از شرکت‌ها وقت زیادی برای اموری صرف می‌کنند که به کاهش سرعت کارمندان و اتلاف منابع منجر می‌شود و درنهایت، ارزش کمی ایجاد می‌کند. رقبای مبتنی‌بر سرعت، نظیر علی‌بابا و آمازون و زاپوس به‌خوبی می‌دانند برای اجتناب از شکست یا توقف، همیشه باید تمرکز اصلی خود را روی عوامل پشت مزایای رقابتی حفظ کنند و هرگز از این فرایند دست نکشند. اگر متوقف شوید، شما هم هدف محسوب می‌شوید.